Archiv der Kategorie: Geschäftsmodellierung

Geschäftsmodellierung umfasst Themen wie Geschäftsidee, Geschäftskonzept.

Aktive und passive Leistungsbestandteile

Die Produkte und Dienstleistungen, die das eine Unternehmen liefert und das andere Unternehmen beschafft, bestehen immer aus einer eigentlichen Leistung mit den aktiven Bestandteilen sowie zusätzlichen Leistungen, den passiven Bestandteilen, die quasi automatisch mitgeliefert werden. Erst die vollständige Berücksichtigung aller Aspekte schafft sachliche Vergleichbarkeit. Auf der Seite der Lieferanten ergeben sich hieraus die Argumente für die Preisgestaltung. Auf der Seite der Kunden leiten sich daraus die Kriterien zur Auswahl und Entscheidung ab. Die Zeit, um die aktiven und passiven Leistungsbestandteile umfassend zu beschreiben und in einen Preisvergleich zu berücksichtigen, ist auf beiden Seiten gut angelegt.

PassivAktiv

Um alle Aspekte einer Leistung verstehen beziehungsweise vergleichen zu können, sollten die aktiven und passiven Bestandteile eines Angebots im Einzelnen aufgeführt werden.

  • Aktive Bestandteile
    Die aktiven Bestandteile einer Leistung sind die Funktionen, für die ein Kunde sich vorrangig interessiert. Produkte werden benutzt (z.B. das Auto, das Smartphone, der Kochtopf) oder verbraucht (z.B. Benzin, Nahrungsmittel, Strom). Dienstleistungen werden personenbezogen (z.B. eine Beratung oder eine Pflege) oder sachbezogen (z.B. die Wartung, die Instandhaltung) durchgeführt und können weder gelagert noch übertragen werden. Auch wenn diese Bestandteile offensichtlich sind, sollten ALLE beschrieben sein.
  • Passive Bestandteile
    Die passiven Bestandteile einer Leistung sind die Aspekte, die zusätzlich zu den augenfälligen Aktiven mitgeliefert werden. Im wesentlichen sind das die Qualitäten der Leistung (z.B. die Zuverlässigkeit, die Sicherheit, die Wirtschaftlichkeit, die Marke, die Erfahrung) und Informationen (z.B. die Konzepte, das Branchen-Know-how, die Beziehungen), die sich im Zuge der Erbringung der Leistung ergeben. Sie sind selten sichtbar und lassen sich nur schwer belegen. Aus diesem Grund fällt das Fehlen dieser Aspekte, wenn überhaupt, erst spät auf, z.B. nach einer Panne oder einem Qualitätstest. Um diese bei der Auswahl zu berücksichtigen, sollten die passiven Bestandteile geschätzt werden, z.B. indem das Risiko betrachtet oder der Mehrwert beurteilt wird.

Der Verfall der Preise durch die billige Herstellung der aktiven Bestandteile in Ländern mit günstigen Produktionsbedingungen (z.B. geringe Lohnkosten, fehlende Umweltstandards), führt dazu, das die passiven Bestandteile an Bedeutung gewinnen. Der Wert einer Marke, die Sicherheit oder die Zuverlässigkeit einer Leistung werden immer häufiger zu einem Bestandteil des Mehrwerts für den Kunden. Es lassen sich dadurch höhere Preise verargumentieren, die nichts mehr mit dem eigentlichen Warenwert zu tun haben. So spielt der Ruf von Unterhaltungselektronik eine wichtigere Rolle als deren faktische Nachhaltigkeit (z.B. wenn der Akku nicht austauschbar ist, wie bei manchen Produkten der Firma Apple). Die Sicherheit zur Vermeidung von Gefahren oder die Reduzierung der Unfallfolgen sind auch wichtige Kriterien beim Kauf eines Autos. Das Gleiche gilt für Services. Die höheren Tagessätze einer renommierten Unternehmensberatung werden hingenommen, obwohl die eingesetzten Mitarbeiter, über eine vergleichbare Ausbildung verfügen, wie die Arbeitnehmer einer kleinen Firma, die weniger kosten.

Fazit: Der Wert von Produkten und Services wird immer mehr von schwer greifbaren Aspekten bestimmt. Deshalb müssen die Spezifikation der Anforderungen und die Auswahl von Leistungen vorab näher bestimmt werden, um die Angebote sachlich vergleichbar zu machen.

Verzicht verbessert den Prozess

Auch wenn wir auf über zwanzig Jahre Business Process Engineering zurückblicken können, sind die Geschäftsabläufe immer noch durch Aktivitäten belastet, die die knappen Mittel verschwenden, die zu Verzögerungen führen und die die Mitarbeiter demotivieren. Aus diesem Grund gibt es regelmäßig den Bedarf die Abläufe zu entschlacken, indem durch Verzicht der Prozess verbessert wird.

Prozessoptimierung

Um dies zu ermöglichen, sollten die Vorgänge dokumentiert vorliegen. Fehlen entsprechende Beschreibungen, so kommt man nicht umhin, die Abläufe mit den erforderlichen Details zu ermitteln. Bereits auf der obersten Ebene, der Prozesslandkarte, finden sich mögliche Kandidaten, z.B. ganze Bereiche, die fremdvergeben werden können. Die eigentlichen Geschäftsprozesse können dann nach unnötigen Prozessschritten durchsucht werden, in dem die folgenden Aspekte betrachtet werden.

  • Den Schwerpunkt auf die Kernaufgaben legen
    Ursprünglich haben Unternehmen die gesamte Wertschöpfung intern abgewickelt, von der Herstellung des Stahls bis zum fertigen Fahrzeug. Mittlerweile bieten Dienstleister fast alle Funktionen als Services an – von der Verpflegung, über die Verwaltung der Gebäude und dem Fuhrpark, bis hin zu den Services der IT und der Produktentwicklung.
    Um die Abläufe auf die Kernaufgaben auszurichten, werden der strategische Kern festgelegt und die anderen Funktionen fremdvergeben. Intern verbleibt nur noch die Koordination der externen Partner.
  • Tätigkeiten vereinfachen
    Häufig sind Abläufe belastet durch alte Tätigkeiten, die nicht mehr erforderlich sind, z.B. Dokumente zu verwalten oder die Verteilung von Protokollen. Da die Informationen elektronisch gespeichert sind, stehen den Mitarbeitern, durch entsprechenden Zugriff, die erforderlichen Informationen jederzeit zur Verfügung.
    Die Tätigkeiten lassen sich mittels der durchgängigen Nutzung der aktuellen IT an vielen Stellen vereinfachen.
  • Kontrollaufgaben eliminieren
    Abhängig von der vorherrschenden Kultur sind Abläufe durchdrungen von Kontrollen und Nachbesserungsschleifen. Durch das Vier Augen Prinzip werden die Beteiligten entmündigt und der Ablauf gebremst.
    Die Auflösung der Kontrollaufgaben macht die Prozesse schneller und die Güte der Ergebnisse steigt mit der eigenverantwortlichen Kontrolle durch die Beteiligten.
  • Abläufe verkürzen
    Die Tendenz, die Anzahl der Abläufe gering zu halten, führt zu überfrachteten Ungetümen. Schnell werden verschiedene Tätigkeiten zu einem Ablauf verbunden, z.B. der Vertriebsprozess, der Personalprozess, der Entwicklungsprozess. Dabei wird schnell vergessen, dass ein Prozess nicht unterbrochen sein soll.
    Durch die Orientierung an den natürlichen Bruchstellen lassen sich diese Monster aufteilen bzw. verkürzen.
  • Sinnlose Verschwendung streichen
    Eigentlich gibt es keine sinnlosen Tätigkeiten, da für jede eine unbestreitbare Erklärung verfügbar ist, die den Nutzen für den Einen oder Anderen aufzeigt..
    Aus diesem Grund sollten alle Tätigkeiten hinterfragt werden, ob sie einen Mehrwert für die Ergebnisse liefern. Sofern diese Begründung nicht sachlich nachvollziehbar ist, sollte die Tätigkeit ersatzlos gestrichen werden.

Fazit: Durch Verzicht auf Tätigkeiten können Geschäftsprozesse reibungsfreier gestaltet werden. Sie werden schneller, erzielen bessere Ergebnisse und geben den Mitarbeitern die Zeit, um die Kernaufgaben konzentriert zu erfüllen.