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Berater – Magier, Macher, Mit-Arbeiter

Seit Beginn des Informationszeitalters verlagert sich die Beschäftigung weg von der körperlichen hin zur geistigen Arbeit. Diese Dienstleistungen, die nicht mehr kleinteilig einzelnen Arbeitnehmern zugeordnet sind, werden eigenverantwortlich von Mitarbeitern und Führungskräften erfüllt. Mit der Digitalisierung verlagern sich jetzt auch noch automatisierbare Routinetätigkeiten in die virtuelle Welt. Die Logik des Geschäfts muss hierfür so aufbereitet werden, dass die Computer mit entsprechenden Algorithmen gefüttert werden können. Dies erfordert Kenntnisse, die über die bisherige Ausführung von Teilaufgaben hinausgeht. Die dazugehörigen Fähigkeiten zeichnen sich nicht mehr durch spezialisierte Detailkenntnisse von Fachleuten aus, sondern durch das generelle Verständnis der jeweiligen Geschäftsmodelle und Fachbereiche (s. hier). Die Gestaltung der zukünftigen Welt übernehmen heute temporär interne und externe Berater, die die festangestellten Mitarbeiter unterstützen. Die dabei erforderlichen Rollen reichen von Visionären, über Aktivisten hin bis zu Wissensbandarbeitern.

Die drei Beratertypen heißen Magier, Macher sowie Mit-Arbeiter und unterscheiden sich wie folgt.

  • Die Magier
    Dieser auf die Zukunft konzentrierte Beratertyp hat für grundsätzliche Fragen des Geschäfts Antworten parat. Die geschäftliche Basis wird von politischen, ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, rechtlichen und ökologischen Einflüssen infrage gestellt. Die Belegschaft und das Führungsteam sind ein Teil des Problems und damit betriebsblind. Die einzig andere Möglichkeit zu den externen Beratern wären interne Querdenker, die sich die Freiheit erhalten, anders zu denken. Leider wird diese Art von Mitarbeitern systematisch aus den Unternehmen herausgedrängt. In der Folge können nur von außen kommende Anregungen den Handlungsbedarf herausarbeiten, den Anstoß zum Wandel geben und die Umsetzung aus neutraler Sicht begleiten. Die wichtigsten Fähigkeiten dieser Impulsgeber sind ein gutes Verständnis von aktuellen Trends, praktischen Möglichkeiten und systemischen Zusammenhängen. Zusätzlich müssen solche Ratgeber überzeugende Wortführer sein, da sie alle Ebenen im Unternehmen erreichen und überzeugen müssen. Der Beratungsgegenstand erfordert viel Vertrauen der Unternehmensleitung, da er weitreichende Folgen für das Unternehmen hat. Der Schwierigkeitsgrad, die Dauer und das Umsetzungsrisiko der Veränderung sowie die geringe Zahl an entsprechenden Beratern führen zu relativ hohen Preisen.
  • Die Macher
    Der wirksamste Beratertyp ist die pro-aktive Führungskraft auf Zeit, die Probleme in die Hand nimmt und löst. Hier geht es um die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen, Ablauf- und Aufbauorganisationen, Mergern und Joint Ventures, die Einführung neuer IT-Systeme oder Technologien. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen dabei alte Vorgehensweisen durch unbekannte neue ersetzen. Dies fordert die eingeführte Routine und die alltägliche Kultur heraus. Interne Führungskräfte tuen sich dabei verständlicherweise schwer, da auch sie gewohnte Abläufe und Gefüge überwinden müssen. Zumindest während des Übergangs ist dies besonders schwierig. Es muss weiter nach dem alten System gesteuert werden und gleichzeitig das neue eingeführt werden. Die externen Berater, die beispielsweise als Interimsmanager oder Projektleiter eingesetzt werden, sind frei von innerbetrieblichen Altlasten und Verpflichtungen, was es ihnen erlaubt, sich besser um die neue Welt zu kümmern. Durch den zeitlich begrenzten Einsatz sind die Macher der Veränderung irgendwann wieder weg und vermeiden dadurch langfristige Belastungen in der langfristigen, internen Zusammenarbeit. Üblicherweise verfügen diese Führungskräfte auf Zeit über ein gutes politisches Gespür, ausgeprägte Fähigkeiten zur Integration und die Stärke sich durchzusetzen. Hier bestimmen der Schwierigkeitsgrad und das Umsetzungsrisiko sowie die Größe des Unternehmens die Kosten. Die relativ große Verfügbarkeit von diesen Machern führt zu mittleren Tagessätzen.
  • Die Mit-Arbeiter
    Der günstigste Beratertyp ist der Mit-Arbeiter, der Routineaufgaben übernimmt. Viele Unternehmen haben, mit ihren Bestrebungen die Wirtschaftlichkeit ihrer Leistungen zu verbessern, immer mehr Arbeit ausgelagert und gleichzeitig die verbleibenden Aufgaben bei immer weniger Mitarbeitern gebündelt. Diese Verdichtung von Leistungen beim einzelnen Mitarbeiter lässt ihnen keine Luft mehr, zu atmen. Die noch nicht automatisierten oder vielleicht gar nicht mit dem Computer abwickelbaren Aufgaben können intern nicht mehr bewältigt werden. Um den Betrieb und die angestrebte Güte der Leistungen zu erhalten, ist es notwendig, zusätzliche Mitarbeiter einzusetzen. Der neu geschaffene Freiraum des Arbeitsmarktes ermöglicht es, Menschen für eine bestimmte Zeit, außerhalb der strengen Regelungen der Festanstellung, zu beschäftigen. Auf den ersten Blick spart das Kosten, da die Verwaltung von solchen Arbeitskräften wenig Aufwand braucht und die Verbindlichkeiten gering sind. Die Rüstzeiten, der kontinuierliche Abfluss von Wissen aus dem Unternehmen und die zu berücksichtigenden Regelungen (z.B. kein Namensschild, keine interne Telefonnummer) belasten jedoch den Einsatz. Der Schwierigkeitsgrad und das Risiko des Einsatzes sind aber gering. Unzählige Unternehmen haben sich darauf verlegt, solche Arbeitskräfte zu beschäftigen und den Großunternehmen temporär zu überlassen. Diese Mit-Arbeiter sind flexibel und anpassungsfähig und bilden das untere Preissegment der Berater.

Fazit: Die Beraterbranche hat sich zu einem breit aufgestellten Geschäft entwickelt. Die hoch bezahlten Magier decken dabei die strategischen Bereiche ab. Die Macher sind die praktischen Umsetzer. Die Mit-Arbeiter mit ihren Routineleistungen bilden das Gros der Berater. In allen Fällen liefern die Berater die erforderlichen Anstöße, die es einem Unternehmen ermöglichen sich weiterzuentwickeln.

Die Herausforderungen einer Plattform

Plattformen erlauben heute ganz neue Geschäftsmodelle. Während früher ein Gewerbe die erforderliche Infrastruktur selbst schaffen musste, so kann man heute Anlagen und Organisationen nutzen, um seine Geschäftsidee umzusetzen.

  • Autoren nutzen Services wie Print on demand, um ihre Bücher ganz ohne Verlag zu publizieren.
  • Freelancer finden über entsprechende Online-Plattformen ihre Aufträge.
  • Kleinunternehmer können Telefonservices mieten, die es den Kunden ermöglichen das Kleinunternehmen zu erreichen oder Termine abzustimmen.
  • Reparatur-Treffs oder Repair Cafés nutzen Plattformen, wie das Netzwerk Reparatur-Initiativen, um die Nutzer zu erreichen.

Fab-Labs kann man bereits temporär benutzen, um sein eigenes Produkt herzustellen (ohne die entsprechenden Produktionsanlagen aufbauen zu müssen). Die Einsatzmöglichkeiten sind grenzenlos. Was sind die Herausforderungen für solche Plattformen?

Eine Plattform verhält sich wie ein natürlicher Organismus, der in seiner Umgebung kontinuierlich ums Überleben kämpft. Hierfür sollten die folgenden Herausforderungen gemeistert werden.

  • Netzwerkeffekte auszuschöpfen
    Durch das Internet steht latent jede(r) mit jede(m)r in Kontakt. Dies erlaubt es, Netzwerkeffekte auszunutzen. So steht allen Protagonisten der Plattform eine Unmenge an Wissen zur Verfügung: Publikationen, Veranstaltungen, Kontakte und Marktinformationen. Das reicht hin bis zu einer breitflächigen Ermittlung von Einsichten der Vielen über Foren und virtuelle Veranstaltungen. Um die volle Wirkung der Netzwerkeffekte erzielen zu können, ist es wichtig, dass nicht nur einseitige Angebote zu finden sind, sondern auch komplementäre Sortimente, die zusätzliche Ansätze verfolgen. Je interessanter und vielfältiger die Plattform aufgestellt ist, desto mehr Anbieter und Klienten werden angezogen und lösen die Netzwerkeffekte aus.
  • Protagonisten aktivieren
    Die Einstiegshürde einer Plattform sollte so niedrig wie möglich sein. Dies wird erreicht durch eine kostenfreie Mitgliedschaft, die es beispielsweise im ersten Monat ermöglicht das komplette Angebot kostenfrei kennenzulernen. Damit die Protagonisten sich einbringen, sollten Beiträge durch Bonusse und andere Anreize belohnt werden. Regelmäßig wechselnde Wettbewerbe und Sonderangebote holen die interessierten Nutzer immer wieder auf die Plattform. Sobald ein Protagonist zwischen Anderen vermittelt, kann dies durch monetäre oder sachliche Vorteile honoriert werden.
  • Wahlmöglichkeiten bieten
    Sobald die Anwender die Plattform verstehen, ist eine möglichst große Vielfalt vorteilhaft: nicht nur Übernachtungsmöglichkeiten in Berlin, sondern auf der ganzen Welt. Interessant wird die Plattform darüber hinaus durch Ansprechpartner in den verschiedenen Bereichen, da dadurch die technischen Webseiten persönlicher werden. Die Gliederung der Plattform ist dabei ein Kollateralbenefit, da sie einen indirekten Einfluss auf die Bildung von mentalen Modellen bei den Anwendern fördert. Durch entsprechende Suchmaschinen, Glossare und Wikis erhalten die Anwender fachlich fokussierte Informationen, die sie immer wieder auf die Plattform ziehen.
  • Tipping-Point meistern
    Die ersten Anwender einer Plattform finden nur wenige andere Nutzer und vor allem wenige Angebote. Erst mit der Zeit füllt sich die Plattform und entwickelt dann ein Eigenleben. Der Punkt, ab dem sich die Anzahl der Nutzer exponentiell entwickelt, ist der Tipping-Point. Facebook hatte diesen Punkt nach drei Jahren erreicht. Bis dahin ist von allen Beteiligten viel Einsatz erforderlich, damit die Plattform nicht in sich zusammenfällt, bevor eine fruchtbare Anzahl an Usern erreicht wird. Um dies zu vermeiden, tuen Plattformanbieter alles, um Interessenten mit möglichst geringen Hürden für den Einstieg in die Plattform anzuziehen: freie Mitgliedschaft, großer Nutzen bei wenig Kosten, und einen interessanten Startumfang der Inhalte durch die Zusammenarbeit mit Inhaltsanbietern.
  • Kontinuierlich weiterentwickeln
    Die Anstrengungen zum Ausbau der Plattform müssen von allen drei Protagonisten erbracht werden. Die Anbieter sollten kontinuierlich ihre bestehenden Angebote und ihre Angebotspalette erweitern. Die Nutzer tragen durch ihre Forenbeiträge und Bereitstellung von Inhalten zur Attraktivität der Seite bei. Die Betreiber sind dafür zuständig, die Plattform mit weiteren Funktionalitäten und der Verlinkung der bestehenden Inhalte kontinuierlich auszubauen. Je dynamischer sich die Plattform entwickelt und dabei wächst, desto mehr neue Protagonisten werden angezogen.

Fazit: Plattformen erzielen nicht automatisch die gewünschte Wirkung. Die Herausforderungen, denen sich die Plattformanbieter stellen müssen, sind es die Netzwerkeffekte auszuschöpfen, die Protagonisten zu aktivieren, unterschiedlichste Wahlmöglichkeiten zu bieten, den Tipping-Point zu meistern und schließlich die Plattform kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur proaktive Lenkung erhöht die Wahrscheinlichkeit den Tipping-Point und die anderen Herausforderungen zu bewältigen.