Im Rahmen von Agilität gibt es die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Das Team ist nicht weiter beschrieben, besteht aber aus Rollen wie Analysten, Entwicklern, Testern und Anwendern, die eng zusammenarbeiten. Die Wirksamkeit des Teams kommt daher, dass es aus weniger als 7plusminus2 Mitgliedern besteht. Die besonderen Eigenschaften dieser Akteure werden meistens nicht verdeutlicht. Und das, obwohl diese agilen Akteure die eigentliche Arbeit erledigen und Menschen mit besonderen Eigenschaften sein müssen.
Neben den Fachkenntnissen und Fertigkeiten benötigen die Mitarbeiter weitere Kompetenzen. Agilität zieht seine Vorteile aus der Beschränkung der Mittel auf das Wesentliche, der Fähigkeit flexibel handeln zu können, sich am Kunden und Ergebnissen zu orientieren sowie vor allem selbstbestimmt zu entscheiden. Damit sie wirken kann, brauchen die Akteure besondere Eigenschaften.
- Auffassungsgabe
Sodass die Mitarbeiter mithalten können, brauchen sie eine schnelle, intuitive Auffassungsgabe. Die kurzen Zyklen der Arbeitspakete erlauben keine langwierigen Untersuchungen. Es geht darum, die Sachverhalte und Zusammenhänge schnell zu verstehen und in Lösungen zu überführen. Dies betrifft nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Parteien und deren persönlichen Befindlichkeiten. Die Auffassungsgabe braucht Vertrauen in das Bauchgefühl. - Antizipation
Ein Sprint ist der agile Entwicklungszyklus, der zwei bis vier Wochen dauert und funktionsfähige Teillösungen erschafft. Er erfordert nicht nur das Verständnis der aktuellen Situation, sondern auch die Vorwegnahme von möglichen, zukünftigen Umständen. Die entsprechenden Trendsignale können aus der Trendforschung oder aus der realistischen Einschätzung der Produktlebenszyklen abgeleitet werden. Je besser man sich auf zukünftige Schwierigkeiten einstellt, desto schneller wirkt eine Maßnahme. Möglich wird diese Vorwegnahme durch die Fähigkeit sich subjektiv die Zukunft vorstellen zu können, ohne an sachlichen Argumenten festzuhalten. - Reaktionsfähigkeit
Im agilen Umfeld, dass von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) angetrieben wird, ändern sich die Rahmenbedingungen schnell. Damit die Mitglieder des Teams im richtigen Moment auf die Auslöser der Umwelt reagieren zu können, brauchen sie die die Fähigkeit sich schnell auf die veränderten Bedingungen einstellen zu können. Dies erfordert Selbstvertrauen und Mut, um in der jeweiligen Situation sich zu getrauen schnell zu handeln – ohne das Sicherungsnetz von formalen Regelungen, die ihnen die Verantwortung für ihr Tun abnehmen. - Anpassungsfähigkeit
Sobald sich die Umstände verändern, sind die bisherigen Ansätze obsolet. Das Beharren an der aktuellen Vorgehensweise würde den neuen Bedingungen zuwiderlaufen. Die Fähigkeit sich anzupassen ermöglicht es den Akteuren die bisherigen Lösungsansätze zugunsten neuer, besser passenden loszulassen. Die Kunst besteht darin zu wissen, wann der richtige Moment erreicht ist, das Vorgehen zu ändern. Zur Überwindung des bisherigen Standpunktes hilft es sich bewusst zu machen, dass es immer mindestens drei Lösungen für eine Aufgabe gibt. - Eigenantrieb/ Disziplin
Damit Agilität überhaupt klappt, brauchen die Akteure vor allem eine innere Triebfeder, die sie in Schwung hält. Rüstzeiten, Totzeiten und Wartezeiten werden von den einzelnen Mitarbeitern beeinflusst. Zentrale Überwachung kann dies nicht leisten. Aus diesem Grund braucht man Mitarbeiter, die Unternehmer im Unternehmen sind. Sie agieren, als wäre es ihre eigene Firma – 24/7. Wird dieser Schwung kontinuierlich gehalten, dann werden die richtigen Aktivitäten richtig und zuverlässig durchgeführt. Diesen Eigenantrieb kontrolliert jeder Mitarbeiter für sich. Im günstigsten Fall können diese Kräfte durch entsprechende Arbeitsbedingungen (z.B. flexible Arbeitszeiten, angenehmer Arbeitsplatz, keine störenden Einflüsse) freigesetzt werden.
Fazit: Manager konzentrieren sich auf die Product Owner und Scrum Master. Dabei wird die eigentliche Arbeit vom Entwicklungsteam geleistet. Der Umgang mit den verschiedenartigen Mitgliedern des Teams wird nicht weiter beschrieben und liegt in der Hand des Scrum Masters. Er hält das Team zusammen, erhält den Schwung und kümmert sich um auftretende Schwierigkeiten. Damit die Agilität jedoch tatsächlich funktioniert, brauchen die Teammitglieder zusätzlich eine schnelle Auffassungsgabe, frühzeitige Antizipation von sich ändernden Rahmenbedingungen, schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeiten sowie einen disziplinierten Eigenantrieb. Die agile Organisation funktioniert langfristig nur, wenn die agilen Akteure Menschen sind mit besonderen Eigenschaften.
