Archiv der Kategorie: Management

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Die erste Hürde für alle

Verschiedene Aufgaben müssen oft in Einklang gebracht werden. Das gilt für die eigenen Tätigkeiten, die man im Laufe eines Tages selbst erledigen möchte und für die, die an Mitarbeiter oder ein Projektteam delegiert werden. Einmal im Jahr müssen beispielsweise im Rahmen der Leistungsvereinbarung die Ziele vereinbart werden. Diese hängen mittelbar von Aufwänden ab, die durch mehr oder weniger umfangreiche Berechnungen geschätzt werden. Die erste Hürde ist für alle die Bewertung Pi mal Daumen.

Daumenhoch

Der folgende Ablauf kann in kurzer Zeit durchgeführt werden und liefert eine schnelle Schätzung oder Vergleichszahlen für spätere, genauere Berechnungen.

  • Einstimmung
    Zur Vorbereitung sammelt man gedanklich die Bestandteile und Einflüsse. Dies kann auf der Grundlage persönlicher Erfahrungen oder, wenn möglich, durch konkrete Literatur- und Internetsuchen erfolgen. Das Ergebnis besteht aus den grob gegliederten, fachlichen Aufgaben und Ergebnissen, die für den jeweiligen Zweck gebraucht werden.
  • Schätzung
    Mit dem Überblick der Umfänge vor Augen denkt man an die Kapazitäten, Ressourcen und die Zeit, die nötig sind, um zum gewünschten Resultat zu kommen. Als Referenz dienen eigene Erfahrungen sowie Ergebnisse von ähnlichen Projekten.
  • Begutachtung
    Die Schätzungen werden auf ihre Stimmigkeit begutachtet. Dies erfolgt ohne umfangreiche und detaillierte Rechnungen, sondern in dem man auf sein Bauchgefühl hört. Sofern keine Diskrepanzen entstehen, scheinen die bisherigen Annahmen zusammenzupassen.
  • Korrektur
    Erteilt das Bauchgefühl jedoch eine negative Rückmeldung, passt man die entsprechenden Schätzwerte an und wiederholt die Begutachtung solange, bis man keine Diskrepanzen mehr spürt.
  • Einsatz
    Die Ergebnisse können in unterschiedlichen Zusammenhängen genutzt werden. So nutzt man dieses Vorgehen in einer Sitzung, um vorgestellte Zahlen zu überschlagen und zu kommentieren. Auf dieser Grundlage kann man auch Projekt- und Aufgabenplanungen aufbauen und umfangreiche Berechnungen erstellen, um detailliertere Schätzungen zu erhalten.

Diese Schritte ersetzen nicht die übliche Aufwandsschätzung, sondern sind ein schneller Weg die Größenordnungen zur Durchführung von Aufgaben und der Erstellung von Ergebnissen zu überblicken. Innerhalb kürzester Zeit Nachdenkens erhält man ein Gefühl für das, was man sich vornimmt, die Zuordnung von Aufgaben oder zur Bewertung der Aufwandsschätzungen eines Projekts.

Fazit: Am Ende sind alle Aufwandsschätzungen Prophezeiungen, da sie auf unvollständigen und unsicheren Informationen aufsetzen. Der obige Ansatz stellt sicher, dass man den richtigen Umfang und die bestmöglichen Kenngrößen vor Augen hat. Aufwendige Berechnungen ändern an dem Sachverhalt der Weissagung jedoch nichts, da sie stets auf angenommenen Zahlen basieren. Es ist eine schnelle, wenn auch grobe Möglichkeit, um zu Voraussagen zu kommen. Egal, wie umfangreich die abschließende Schätzung durchgeführt wird, braucht man immer einen Vergleichswert, an dem man die Zuverlässigkeit der Berechnung prüfen kann. Damit ist die erste Hürde für alle die Bewertung Pi mal Daumen.

Irgendwas machen wir wohl falsch

Die Geschichte zeigt sich bis heute in diesen dauerhaften Monumenten, die alle kennen. Dazu gehören riesige Steinbauwerke, wie Stonehenge, die ägyptischen Pyramiden oder die Chinesische Mauer, aber auch die Entdeckungen der Welt durch Zheng He, Christoph Kolumbus bis hin zur Landung auf dem Mond. Alle diese Großprojekte erfolgten ohne das, was wir heute Projektmanagement nennen. Unsere heutigen Großprojekte scheitern immer öfter. Irgendwas machen wir wohl falsch.

bigprojects

Die Beteiligten dieser Aktivitäten haben bei der Durchführung nicht ihren Schwung verloren, bis die Monumente fertig waren – über Jahre, Jahrzehnte oder Jahrhunderte hinweg.

  • Die Erschaffung der Welt
    Das allererste Großprojekt überhaupt wurde innerhalb von sieben Tagen durchgeführt. Alles begann mit der Festlegung des zeitlichen Rahmens. Im zweiten Schritt wurde der räumliche Rahmen festgelegt. Nachdem die Funktionsbereiche am dritten Tage aufgebaut und grundsätzlich ausgestattet waren, wurden am vierten Tag die wichtigen Energiequellen installiert. Die Ressourcen wurden am fünften Tag aufgeteilt. Am sechsten Tag wurde das Management aufgebaut und der Projektleiter hat sein Projekt durchgesehen und für gut befunden. Im letzten Schritt hat sich der Projektleiter ausgeruht und sein Projekt abgeschlossen.
  • Stonehenge
    Die „hängenden Steine“ in der Nähe von Amesbury, in Wiltshire, England, ist vielleicht eines der ältesten Projekte. Das Projekt wurde 8000 v.Chr. gestartet. Die drei Hauptphasen begannen 3100 v.Chr. mit einem kreisrunden Erdwall. Für die zweite Phase im frühen 3. Jahrtausend v. Chr. gibt es keine Belege. Die dritte Phase erstreckte sich von 2600 v.Chr. bis 1600 v.Chr. und führte zu den bekannten Steinstrukturen. Bis heute wird spekuliert, wie dieses Monument mit menschlicher Kraft erbaut werden konnte. Über die Projektleiter und die Projektteams wissen wir nichts.
  • Chinesische Mauer
    Eines der größten Projektergebnisse ist die über 21.000 km lange chinesische Mauer. Das Gesamtprojekt hat sich vom 7. Jahrhundert v. Chr. bis in 17. Jahrhundert n.Chr. erstreckt. Die Koordination der Hunderttausenden ist dabei vermutlich nicht unstrukturiert erfolgt. Der Projektplan, die Projektverantwortlichen und -mitarbeiter sind jedoch nicht überliefert.
  • Panamakanal
    Der Panamakanal mit seinen 82 km verkürzt die Fahrt von New York nach San Francisco auf ein Drittel – von 18.000 auf 6.000 Seemeilen. Aufbauend auf Anstrengungen der Franzosen (zwischen 1881 und 1889) beendeten die US-Amerikaner zwischen 1906 und 1914 für 386 Millionen US-Dollar die Abkürzung vom Atlantik in den Pazifik. In den sechs Jahren am Ende des Projekts arbeiteten zwischen dreißig- und vierzigtausend in Panama. In der Zeit starben 5.609 Arbeiter. Wie die gigantischen Erdbewegungen gesteuert wurden, ist nicht bekannt.
  • Apollo-Programm
    Das Apollo-Programm hatte zum Ziel einen Amerikaner vor den Russen auf den Mond und wieder heil zurückzubringen. George E. Mueller war dabei der Leiter des Office of Manned Space Flight und war mitverantwortlich für das Programm. Zu den ursprünglich geplanten sieben Missionen wurden drei weitere hinzugefügt. Das Programm beschäftigte in den zehn Jahren seiner Laufzeit 400.000 Menschen und kostete damals fast 30 Milliarden US-Dollar. Details des Projektmanagement liegen nicht vor.

Fazit: Es gab schon immer Großprojekte, die die Planung und Koordination der Arbeit von vielen Menschen erforderten. Die Ergebnisse waren so stabil, dass wir sie heute noch bewundern können. Und das, obwohl sie ohne das heute verbreitete Projektmanagement durchgeführt wurden. Trotz wohldurchdachter PM-Strukturen scheitern heute viele Projekte. Irgendwas machen wir wohl falsch.