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Mikromanagement 2.0

Keiner hat etwas davon, wenn eine Führungskraft sich um jedes Detail selbst kümmert. Dieses sogenannte Mikromanagement ist ein weitverbreiteter Führungsstil. Der Mikromanager (MM) wird durch die folgenden Aspekte erkennbar.

  • Er kann nicht delegieren.
  • Er ist immer auf dem Sprung, hat nie Zeit und arbeitet rund um die Uhr.
  • Er interessiert sich für jedes Detail.
  • Er entscheidet am liebsten alles selbst.
  • Er behebt persönlich jeden noch so kleinen Fehler.
  • … (Ihnen fallen sicher noch mehr Eigenschaften ein).

Diese „Übersteuerung“ führt bei den MitarbeiterInnen zu Unlust, Dienst nach Vorschrift, nachlassendem Niveau, regelmäßiger Delegierung nach oben sowie zu der Angewohnheit zu reagieren, statt zu aus sich heraus zu handeln. Verstärkt wird das Ganze durch die Möglichkeiten des Internets und der flächendeckenden Erreichbarkeit durch Smartphones, IPADs und WiFi. Dies führt zu Mikromanagement 2.0.

Mikromanager2 0

Der Mikromanager 2.0 (im Folgenden kurz MM2.0) verfügt über die zusätzlichen folgenden Eigenschaften.

  • Smartphonejunkies
    Mikromanagers 2.0 haben ihr Smartphone immer in Bereitschaft. Er/sie reagiert sofort auf eingehende Anrufe oder Botschaften – im Büro, einer Sitzung, beim Mittagessen, vor dem Fernseher, im Restaurant, am Strand oder wo auch immer sie/er sich gerade befindet.
  • Simsen, whatsappen und Co.
    Die Mittel und Wege, mit denen man heute kommuniziert, sind multimedial – Text, Ton und Bild sowie alle Mischformen, gleichzeitig oder zeitversetzt. Dies reicht von Kurzbotschaften, über E-Mails bis hin zu Skype. MM2.0 lesen und simsen regelmäßig ein oder zwei Sätze, geben direkte Anordnungen oder senden eine Message, dass sie sich später melden. E-Mails werden im Wesentlichen mit einem kurzen Kommentar weitergeleitet.
  • CC-Anhänger
    0s legen Wert darauf in allen E-Mails auf Carbon Copy (CC) gesetzt zu werden. Zwar können sie die so entstehende Informationsflut nicht bewältigen, aber sie wollen sie trotzdem erhalten, weil sie die Information ja später noch brauchen könnten. Meistens ist dies jedoch nicht der Fall. Sollte der unwahrscheinliche Fall doch einmal eintreten, wird sowieso einfach der aktuelle Stand angefordert.
  • Kalender-Surfer
    In der Vornetzzeit blieb den Mikromanagern nichts übrig als die Sekretärin oder den Zimmernachbarn zu fragen, wo sich Hinz und Kunz gerade befanden. MM2.0 lebt heutzutage im Schlaraffenland, da er von überall aus auf die Kalender der MitarbeiterInnen zugreifen kann. Dabei beschränkt er sich nicht darauf nachzuschauen, wo jemand ist. Nein. Er fragt nach, wann und wieso nicht anders und überhaupt.
  • Qualitätssicherung
    Besonders arbeitsintensiv wird es für die MM2.0s, wenn sie zur generellen Qualitätskontrolle der MitarbeiterInnen werden. Sind die Unterlagen vollständig, fehlerfrei, sauber gebunden, ausreichend oft kopiert, … Das fängt an, wenn sie die Korrektur der Rechtschreibung übernehmen. Dies lässt sich natürlich noch steigern, wenn die Kalkulationen der Excel-Tabellen nachgerechnet und kleinste Schwächen aufgedeckt werden.
  • 10Stunden+Alpha-Tag
    Verständlicherweise schaffen die MM2.0 es nicht, alle Aufgaben im Rahmen des normalen Arbeitstags zu erledigen. Noch nicht einmal die selbst gewählte Ausweitung der Arbeitszeit bis weit über das zulässige Maß reicht dafür aus. Nach maximal 12 Monaten sind deshalb die MM2.0s am Ende ihrer Kräfte. Sie kommen nicht mehr hinterher und fangen an Fehler zu übersehen. Vor allem haben sie keine Zeit für ihre eigentliche Aufgabe – die Leitung ihres Zuständigkeitsbereichs. Spätestens jetzt sind sie Land unter.
  • Lautes Denken
    In Ermangelung von Zeit bieten MM2.0s keine dokumentierte Strategie. Zwar haben sie eine Vision und strategische Ziele, aber sie schaffen es nicht, ihre Ideen konsistent auszudrücken. Aus diesem Grund denken sie stets laut und proklamieren ihre Gefühle – mal so und mal so.
  • Mooslos
    Das größte Defizit des MM2.0s ist das Versäumnis sich um ein ausreichend großes Budget zu kümmern. Dadurch sind sie oft mooslos. Bei jeder Investition wird der Instanzenweg aktiviert und das Top-Management muss die notwendigen Mittel freigeben – oder auch nicht.
  • Wandelndes Fragezeichen
    Die Hintertür für Führungskräfte, die keine Zeit haben sich Gedanken zu machen, ist die stark entwickelte Fähigkeit auf Fragen jederzeit mit einer Gegenfrage zu antworten. Auch wenn MM2.0s sich überall einmischen, denken sie nicht, dass sie alles selbst lösen können – aber sie glauben, dass sie es müssen.

Fazit: Mit dem Mikromanagement 2.0 erleiden wir noch schneller und noch mehr „Übersteuerung“. Die verfügbaren IKT-Lösungen bieten immer mobilere, allzeit bereite Systeme. Sie bieten dem Mikromanager 2.0 unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten. Eigentlich glaubt niemand, dass diese Form der Führung dem Unternehmen oder den MitarbeiterInnen und schon gar nicht der Führungskraft Vorteile bringt. Und trotzdem erlauben es Unternehmen, dass auf diese Weise wertvolle Energien verschwendet werden.

Risiko leicht

Die Grundlagen von Entscheidungen werden vage und beliebig durch die steigende Anzahl von Fakten, die immer weniger verlässlich sind. Aus diesem Grund müssen Entscheidungen immer häufiger auf Basis von Schätzungen und Wahrscheinlichkeiten getroffen werden. Im Risikomanagement werden diese angenommenen Werte formal erarbeitet, in dem Risiken identifiziert, analysiert und bewertet sowie Maßnahmen definiert werden (siehe ISO 31000 http://ow.ly/EN5lT). Da es sich dabei immer um Unterstellungen, Spekulationen und Vermutungen handelt, muss man sich fragen, wie viel Aufwand in die Bewertung der Risiken fließen soll. Eine verschwenderische Sammlung von Eingangsvariablen, ein schwer nachvollziehbarer Rechenweg und die langwierige Abstimmung der Meinungen machen die Schätzungen nicht zuverlässig. Zusätzlich stören schwarze Schwäne, Wildcards und Tipping Points die angenommenen Vorhersagen ohne Vorwarnung. Darum sollten Risiken mit wenig Aufwand bestimmt werden, um schneller und wirtschaftlicher zu einer Einschätzung zu kommen. Das folgende Vorgehen ist ein einfacher Ansatz, um die Risiken handhabbar zu machen.

risiko

In drei Schritten lassen sich Risiken identifizieren, einordnen und Maßnahmen ableiten.

  1. Risiken identifizieren
    Zu diesem Zweck werden das eigene Geschäftsmodell und die externen Einflüsse nach technologischen, kulturellen, organisatorischen und wirtschaftlichen Risiken durchsucht (mehr hier: http://www.memecon.de/einflussfaktorenmodell.html). Welche technologischen Risiken stecken in den Produkten und Services? Welche kulturellen Risiken sind intern und extern zu berücksichtigen? Welche organisatorischen Risiken lassen sich aus der internen und externen Governance ableiten? Welche wirtschaftlichen Risiken stecken in den internen Ressourcen und der wirtschaftlichen Gesamtsituation?
    Verdichten Sie die Liste zu 5plusminus2 Risiken, die in den folgenden Schritten betrachtet werden.
  2. Risiken einordnen
    Jedes Risiko der Liste wird nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der Stärke des potenziellen Schadens bewertet. Die Skala reicht von gering, über mittel bis hoch. Dies bedeutet für die Eintrittswahrscheinlichkeit: gering = keine Anzeichen; mittel = indirekte Vorzeichen; hoch = konkrete Belege. Die Schadenshöhe lässt sich so einordnen: gering = Kosten sind gering; mittel = beträchtliche Kosten entstehen; hoch = die Kosten übersteigen die finanziellen Möglichkeiten.
    Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie für hohe Bewertungen konkrete Beweise vorliegen haben.
  3. Maßnahmen planen
    Für jedes Risiko werden in Abhängigkeit der Bewertung Gegenmaßnahmen festgelegt. Hohe Risiken benötigen Aktionen, die detailliert geplant und mit Ressourcen versorgt werden. Mittlere Risiken werden grob mit finanziellen Rückstellungen geplant. Geringe Risiken werden ohne konkreten Plan verantwortlich zugeordnet. Auf dieser Grundlage können Sie schnell reagieren, wenn die Risiken eintreten.
    Kümmern Sie sich um konkrete Maßnahmenpläne, die als Plan B der hohen Risiken kurzfristig gestartet werden können (inkl. der Projektorganisation und der Verfügbarkeit von ausreichend Ressourcen).

Fazit: Unabhängig von der Hierarchieebene oder der Größe der Aktivität sollten immer interne und externe Risiken ermittelt, bewertet und Maßnahmen formuliert werden. Da alles auf Annahmen und Meinungen basiert, sollten die Risiken mit wenig Aufwand kontrolliert werden.