Archiv der Kategorie: Management

Hier finden Sie Themen wie Planung, Organisation und Führung.

Das Konzept ist machbar, wenn es nachvollziehbar funktioniert

In der Kunst und der Unterhaltung gibt es Formate, die auf Improvisation beruhen. Das Action Painting, der Jazz, das Improtheater oder Talkshows bieten einen einfachen Rahmen, in dem die Akteure Ergebnisse kreieren, die nicht detailliert vorab geplant werden. Beim Bau von Gebäuden, der Programmierung von IT-Anwendungen oder der Gründung eines Unternehmens, ist eine umfangreichere Vorbereitung unverzichtbar. Die Einzelteile werden in Abhängigkeit voneinander entwickelt. Sie sollen am Ende wie geplant zusammenpassen. Eine der Leitungsaufgaben, neben dem Selbstmanagement, der Koordination, der Kommunikation und der Kooperation, ist es ein stimmiges Konzept sicherzustellen. Am besten startet man mit einer kurzen Beschreibung, die zeigt, dass die Absicht logisch machbar ist.

Konzeption

In dieser ersten Skizze sollten die folgenden vier Aspekte so beschrieben sein, dass man entscheiden kann, ob sich der Aufwand eines detaillierten Konzepts lohnt.

  • Ziele
    Hiermit wird der angestrebte Zustand in Form von Zielen, dem Oberziel und den dazugehörigen Teilzielen, beschrieben. Sie sollten so formuliert sein, dass auch Außenstehende das Vorhaben verstehen.
  • Prämissen
    Die Prämissen beschreiben die Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um das Vorhaben zu realisieren. Dazu gehören die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern, die benötigten finanziellen Mittel, die notwendige Infrastruktur (d.h. die Hard- und Software, die Räumlichkeiten und Medien aller Art) sowie die entscheidenden Fertigkeiten und Kenntnisse.
  • Ergebnisse
    Die Ergebnisse sind immer Produkte und/oder Dienstleistungen. Produkte teilen sich auf in Verbrauchs- oder Gebrauchsgüter.Dienstleistungen sind personen- oder sachbezogene Services. An dieser Stelle ist die verständliche, vollständige Liste besser, als die ausführlich beschriebenen Ergebnisse. In der späteren Ausarbeitung werden die einzelnen Resultate weiter detailliert.
  • Erläuterung
    Mithilfe der Erläuterungen soll dem Leser das Vorhaben weiter verdeutlicht werden. Die Vision und die Mission vermitteln dabei den Zweck des Plans. Die Auflistung der wesentlichen Funktionen und Prozesse vermitteln die Art und Weise, wie die einzelnen Elemente zusammenwirken. Die Vorgeschichte und weitere interessante Informationen runden das Bild ab. Die Erläuterungen sollten sich auf die Aspekte beschränken, die das Vorhaben besser verdeutlichen und kurz und knapp formuliert werden.

Die größte Herausforderung bei der Beschreibung des Konzepts ist die Festlegung des Umfangs und dem Grad der Detaillierung, der zu diesem Zeitpunkt, am Anfang des Prozesses, erreicht werden soll. Da sich die Größe eines Vorhabens sehr unterscheidet, gibt es keine eindeutige Antwort in Form von Seitenzahlen oder anderen Kennzahlen. Als Daumenregel gilt:

  • Schildern Sie so umfangreich, wie für das Verständnis erforderlich ist.
  • Beschreiben Sie so detailliert, wie für die aktuelle Entscheidung nötig ist.
  • Investieren Sie so wenig Zeit, wie möglich.
  • Veranschaulichen Sie immer Ziele, Prämissen, Ergebnisse und Erläuterungen, so verständlich wie möglich.

Am Ende sollten Sie sagen können: Das Konzept ist dann machbar, wenn es nachvollziehbar funktioniert.

FPPI – Der Indikator für Projektprobleme

Mit dem Projektmanagement stehen seit Jahren Strukturen zur Verfügung, um die Vorhaben ordentlich durchzuführen. Und trotzdem schaffen es nur 2,5% der Unternehmen, ihre Projekte wie geplant abzuschließen (s. http://ow.ly/zy5hB). Alles beginnt bei den unterschiedlichen Auslegungen des Projektziels (s. Abbildung). Zusätzlich übersteigen die Kosten durchschnittlich 27% des geplanten Budgets. Schwächen beim Austausch von Informationen sind bei 57% der Grund für das Scheitern. Der Mangel an Planung führt in 39% der Fälle zum Abbruch. Ist es nicht möglich, die Probleme eines Projekts frühzeitig zu erkennen?

Projectmanagement

Allgemein sieht es so aus, als ob zwei Drittel der Projekte ihre Ziele nicht erreichen (siehe http://ow.ly/zzd9P). Glaubt man den Zahlen, so läuft die überwiegende Zahl der Initiativen nicht wie gewünscht ab. Aus dieser Tatsache lässt sich ein einfacher Indikator für gefährdete Vorhaben ableiten – die scheinbar fehlenden Projektprobleme. Berichtet ein Projekt von wenigen bzw. keinen Schwierigkeiten, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass ernste Probleme bestehen.

Beeinträchtigungen passieren in allen Bereichen des Projektmanagements (mehr hier: http://ow.ly/zzcST).

  • Der Projektplan besteht im Wesentlichen aus den Aufgaben und deren Ablauf. Sie werden häufig zu optimistisch und zu knapp geschätzt. Eine unerwartete Störung in einem der Arbeitspakete führt sofort zu einem neuen kritischen Pfad. Diese Verzögerungen werden jedoch ungern berichtet. Die Beteiligten versuchen lieber, die Verspätung aufzuholen. Der Verzug wird dann erst spät, häufig erst am geplanten Ende, sichtbar.
  • Die Kostenschätzung erfolgt im Wettbewerb zu anderen Anbietern. Die Kosten werden dadurch so knapp gerechnet, dass jede Überraschung den Kostenrahmen sprengt. Die Tatsache, dass nur 2,5% der Unternehmen ihre Projektziele hundertprozentig erreichen, ist auch ein Indiz für regelmäßige Überschreitungen der Kosten (ca. 16% überziehen das Budget sogar 200%ig).
  • Die Projekte bestehen aus dem Kernteam und Mitarbeitern der beteiligten Fachbereiche. Die Zuordnung erfolgt häufig auf Teilzeitbasis, d.h. der einzelne Mitarbeiter muss seine Beiträge im Projekt leisten und gleichzeitig seine Aufgaben im Tagesgeschäft erfüllen. Dies erhöht den Aufwand eines Projekts durch verschobene, unnötig lange und sich wiederholende Sitzungen, da die benötigten Teilnehmer selten vollzählig anwesend sind.
  • Die Entscheider haben häufig die Verantwortung für mehrere Projekte, die sie beauftragen und kontrollieren. Der Austausch mit dem Projektleiter beschränkt sich dann auf die Berichtstermine im Steuerkreis. Wenn der Projektleiter keine weiteren Möglichkeiten findet, den Entscheidern die echten Themen mitzuteilen, werden die eigentlichen Schwierigkeiten erst am Ende des Projekts sichtbar. Einerseits werden derartig späte Änderungen wesentlich schwieriger. Andererseits fehlt die Zeit für die umfassende Behebung aller betroffenen Aspekte.

Projektmitglieder können ihr eigenes Lied von den Schwierigkeiten singen. Entscheidend ist, dass ein Projekt, das keine Schwierigkeiten berichtet, sehr wahrscheinlich kritisch ist. Die fehlende Transparenz verhindert das frühzeitige Erkennen und damit die einfache Lösung. Eine Ursache ist sicher ein befürchteter Gesichtsverlust der verantwortlichen Person. Solange die Kultur des Unternehmens nicht über eine verzeihende Fehlertoleranz verfügt, muss immer wieder mit gescheiterten Projekten gerechnet werden.

Fazit:
Positive Projektberichte, die keine Schwierigkeiten aufzeigen und dadurch die schwierige Situation verschleppen, liefern DAS Anzeichen für Projektprobleme – der Fehlende-ProjektProbleme-Indikator (FPPI).