Die Flexibilisierung der Arbeit führt zu immer mehr Projektarbeit und Arbeitsgruppen. Sie arbeiten für eine bestimmte Zeit und in wechselnden Konstellationen zusammen. Unabhängig von der Größe dieser Arbeitsgruppen werden fast immer Rollen vergeben, die das Zusammenspiel bestimmen. Eine wichtige Rolle ist die des Team- oder Projektleiters. Dadurch müssen sich immer mehr MitarbeiterInnen mit Führung auseinandersetzen. In dem Bemühen einen guten Job zu machen, strengen sie sich an, die Führungsrolle so gut wie möglich auszufüllen. Dabei stellt sich die Frage nach dem angemessenen Führungsstil. Gibt es den von der Stange?
Die Antwort beginnt mit der Frage nach den verschiedenen Führungsstilen, aus denen man sich bedienen könnte. Die folgenden Führungsstile zeigen mögliche Alternativen.
- Zuckerbrot und Peitsche (MbCaS)
Vermutlich ist der autoritäre Ansatz der älteste. In diesem Gehorsamsverhältnis wird mit Zuckerbrot und Peitsche geführt (Management by Carrot and Stick). Die Entscheidungen werden mit Lichtgeschwindigkeit getroffen – zumindest mit der maximalen Geschwindigkeit der jeweiligen Führungskraft. Beteiligung der MitarbeiterInnen ist eher selten. Bestimmt wird dieser Stil durch klare Vorgaben und die Angst vor Strafe (Peitsche). Um Aufstände oder eine hohe Fluktuation zu verhindern, werden gelegentliche Belohnungen notwendig (Zuckerbrot). - Geteilte Führung (MbP)
Das Gegenteil von MbCaS ist der partizipative oder demokratische Führungsstil (Management by Participation). Dabei werden die Mitarbeiter in die Führung einbezogen. Dies kann soweit gehen, dass die Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Der Entscheidungsprozess verliert dadurch an Geschwindigkeit, da immer wieder Abstimmungsschleifen durchgeführt werden. Bestimmt ist dieser Stil durch eine offene Kommunikation und viele Sitzungen oder Treffen. Trotz der starken Beteiligung gibt es viele MitarbeiterInnen, die keinen Wert auf Beteiligung legen, sondern einfach die Arbeitszeit mit klaren Aufgaben hinter sich bringen wollen. - Übertragung von Aufgaben (MbD)
Ein weit verbreiterter Ansatz zur Führung ist die Übertragung von Aufgaben (Management by Delegation). Am besten spiegelt sich dieser Führungsstil in der Gestaltung der Arbeit in Unternehmen wieder. Dabei werden Rollen mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Diese Rollen werden über- und untereinander gestapelt (Aufbauorganisation) oder Abläufen zugeordnet (Ablauforganisation). Die Führungskräfte verteilen die Aufgaben. Auf dieser Grundlage gestalten die MitarbeiterInnen die Erledigung nach ihrem Gutdünken in Abhängigkeit der jeweiligen Umstände. - Führen durch Ziele (MbO)
Die Steigerung von MbD ist die Führung durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives). Dabei werden die MitarbeiterInnen zu einer Art Vertragspartner, die sich mit dem Auftraggeber (dem Vorgesetzten) über eine zu erbringende Leistung vertraglich vereinbaren. Hierfür werden die Produkte und Dienstleistungen mit den gewünschten Qualitätskriterien in Form einer Anforderung mehr oder weniger detailliert beschrieben. Am Ende erfolgt die Beurteilung der Leistung bzw. der Ergebnisse. Für die Führungskräfte wird dadurch klar, was sie erwarten können. Die MitarbeiterInnen wissen, was sie zu erbringen haben. - Führen durch Vor-Ort-Präsenz (MbWA)
Die Geschwindigkeit, in der sich das Geschäftsleben abspielt, erfordert neue Ansätze der Führung. Einerseits ändern sich Unternehmensstrukturen so schnell, dass die Entwicklung von detaillierten Aufbau- und Ablauforganisationen immer zeitkritischer wird oder sogar fehlt. Andererseits verkürzt sich die Dauer der Leistungserbringung so stark, dass auch die Zeit für die detaillierte Abstimmung der Ziele nicht mehr gegeben ist. Basierend auf einem allgemeinen Führungs- und Zusammenarbeitsmodell steuern die Führungskräfte die Belegschaft durch kontinuierliche Vor-Ort-Präsenz (in japanisch: Gemba 現場). Dabei erfolgt die Steuerung dort, wo die eigentliche Leistungserbringung und potenzielle Probleme sichtbar werden (Management by Walking Around). Dies sichert den MitarbeiterInnen individuelle Aufmerksamkeit der Führungskraft und kurzfristige Abstimmungen. - Ad-hoc-Führung (MbF)
Manche Aufgaben erfordern eine minimale Reaktionszeit der Führungskraft (Management by Fire). Dies gilt für Aufgaben, in denen überraschende und bedrohliche Ereignisse stattfinden. Dabei sind Entscheidungen nötig, die eine schnelle Reaktion erfordern. Um die Qualität der Entscheidungen zu erhöhen, werden vorab Krisenpläne aufgestellt, die wahrscheinliche Szenarien mit Gegenmaßnahmen versehen. Von Zeit zu Zeit werden diese Pläne mit entsprechenden Vorannahmen durchgespielt. Die Führungskraft muss dabei in jedem Fall aus dem Moment heraus entscheiden. Welche Annahmen sind zu berücksichtigen? Welche Gegenmaßnahmen kommen zum Einsatz? Die Rollen der MitarbeiterInnen sind detailliert beschrieben, aber die tatsächliche Umsetzung wird situationsbedingt entschieden.
Bei all den Führungsmöglichkeiten wird übersehen, dass Führung eine Frage stark von der eigenen Persönlichkeit abhängt. Eine autokratische oder autoritäre oder demokratische oder egalitäre oder freiheitliche Einstellung führt letztendlich auch zu einem entsprechenden Führungsstil. Und das, obwohl die Person sich rational für einen anderen Führungsstil entscheidet. Leider ist es schwierig, aus seiner Haut zu können und sich einen Führungsstil von der Stange aneignen zu können. Die eigentliche Persönlichkeit wird sich meistens durchsetzen. Akzeptieren Sie es und optimieren Sie Ihren persönlichen Stil.
Fazit: Der Führungsstil ist bei allen Möglichkeiten der Ausbildung eine Frage der Persönlichkeit. Die erste Frage einer Führungskraft sollte deshalb sein, wer bin ich. Darauf aufbauend kann dann ein persönlicher Führungsstil entwickelt und verbessert werden. Von der Stange gibt es den nicht – auch wenn die Trainingsangebote das einem glauben machen wollen.