Auf diese oder eine andere Weise führen

Nicht alle Vorgesetzten wollen Verantwortung tragen, sondern vor allem mehr verdienen. In Ermangelung von fachlichen Entwicklungspfaden bleibt ihnen nichts übrig, als eine Position zu übernehmen, die ihre Fach- durch Führungsanforderungen ersetzt: vor allem sich selbst und andere führen und fördern; Beziehungen aufbauen und pflegen; Zukunftsbilder entwickeln und Entscheidungen treffen; Probleme lösen; Ergebnisse abnehmen. Da Führungskräfte Multiplikatoren sind, verbreiten sich deren Überzeugungen in ihrem Einflusskreis z.B.

  • Ihr Menschenbild: der Mensch ist unwillig (Theorie X) oder der Mensch ist motiviert (Theorie Y)
  • Ihr Weltbild: die Welt ist eine Maschine oder ein Organismus
  • Ihr Führungsverständnis: Top-Down versus Bottom-Up versus Inside-Out
  • Ihr Beitrag: Richtung bestimmen versus Momentum erzeugen versus laufen lassen

Leadership wird gerne reduziert auf das CHARISMATISCHE UNIVERSALGENIE, dessen Fähigkeiten angeboren sind. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich ein Blick in das Buch Führen, Leisten, Leben von Fredmund Malik. Er verschiebt den Blick auf die Wirksamkeit der LeiterInnen durch Regeln und Grundsätze sowie auf ein Set von Aufgaben, Werkzeugen und Kommunikation.

In diesem Blockbeitrag entdecken Sie vier Rollen, die Sie als aufmerksame BeobachterInnen in Unternehmen finden.

  • AuftraggeberInnen
    Die Zeiten von Ludwig XIV. sind vorbei. Nichtsdestotrotz gibt es weiterhin autoritäre Führungsstile, die von oben nach unten durchregieren. Vorgaben werden diktiert. Politisch korrekt treten sie nicht mehr als autoritäre Despoten auf, sondern als Auftraggeber. Sie erwarten Pflichterfüllung ohne Widerspruch oder -stand. Die absolutistischen Herrscher der Vergangenheit verfügten über wenige Daten bei der Entscheidungsfindung. Jetzt stehen allen Beteiligten eine Flut von Erkenntnissen zur Verfügung. In der Folge laufen die heutigen PotentatInnen Gefahr, sich als Mikromanager zu entpuppen, die sich in die Feinheiten der Durchführung einmischen. Im Mittelpunkt steht der Auftrag. Mit klaren Vorgaben der Inhalte, des Zeitrahmens und des verfügbaren Budgets ist diese Rolle wirkmächtig. Die es schaffen, dabei autokratisches Verhalten zu unterdrücken, können viel erreichen.
  • VerwalterInnen
    Die Zeiten der sorgfältig aufgestellten Konzerne neigen sich dem Ende zu. Auch wenn weiterhin Größe angestrebt wird, lernen die EntscheiderInnen gerade, dass sie neue Ansätze für die Delegation brauchen. Das Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby hat uns beigebracht, dass die Vielfalt der Antworten größer sein muss als die der gestellten Fragen. Die normalerweise starre Aufbau- und Ablauforganisation wird durch dynamische Einheiten von ca. 150 Beteiligten ersetzt, die im Interesse des Ganzen weitgehend autonom handeln. Die übliche Verwaltung behindert diese Beweglichkeit, da sie mit ihren Regelungen keine Chance hat, allen möglichen Fällen gerecht zu werden.
    Im Zentrum steht die Beschreibung der Rollen, die AKVs (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung). Das Geschick bei der Festlegung der Rollen sichert die Ausgewogenheit zwischen Gemeinsamkeit und Freiheit. Eine einprägsame Governance schafft das übergreifende Mindset. Entscheidend sind der angemessene Grad der Vorgaben und die großzügige Bewertung der Erfüllung.
  • VerkäuferInnen
    Die Zeiten der Allroundgenies, die alle Aspekte ihres Geschäft meistern, sind vorüber. In Ermangelung von Sachverstand nutzen beeindruckende Firmen ihre gestalterischen Quellen – z.B. wenn 3M dem Gestaltungswillen aller 10% ihrer Arbeitszeit bereitstellt, oder Google durch übergreifende Zusammenarbeit, einem anregenden Führungsstil und Ergebnisorientierung den MitarbeiterInnen die Freiräume verschafft, um immer neuer Angebote zu erzeugen.
    Hier geht es vor allem um Lösungen, die die Chance brauchen, sich am Markt zu bewähren. Damit das passiert, müssen vor allem ausgedehnte Freiräume geschaffen werden, die reichhaltig Mittel bereitstellen, um Ideen in Ergebnisse umzusetzen. In diesem Umfeld ist einerseits Toleranz und Offenheit und andererseits geschicktes Marketing notwendig, um die vorhandenen Möglichkeiten in Vorteile umzumünzen.
  • DienerInnen
    Die Zeiten der Top-Down Kommandokette sind mit der allgemeinen Verfügbarkeit von Daten verstrichen. Wissen ist Macht hat seine Bedeutung verloren, da Gruppen IMMER mehr wissen als Einzelne. Entsprechend wurde die Hierarchie auf den Kopf gestellt. Die Führungsebenen dienen jetzt ihren zugeordneten Einheiten (i.e. Servant Leadership). Damit am Ort des Geschehens das Richtige richtig getan wird, brauchen die Personen weitreichende Befugnisse und, wenn Schwierigkeiten auftreten, Unterstützung durch ihre Führungskräfte.
    Der Schwerpunkt liegt auf der Wirkung der Angebote – z.B. der bemerkbaren Güte, der Freundlichkeit am Point of Sales und der Zufriedenheit der Kunden. Hierfür müssen die MitarbeiterInnen in der Lage sein zu agieren – d.h. über ausreichende Mittel, Fachwissen und Unterstützung verfügen. Für diese Rolle sollten die Leader Einfühlungsvermögen, Verständnis und Präsenz haben.

Fazit: Althergebrachte Führungsansätze, d.h. autokratische Top-Down-Herrschaft, überbordende Bürokratie oder technokratische Siloorganisationen passen nicht mehr zu der rasanten VUKA-Welt. Wie die Rollen der Zukunft aussehen werden, liegt an Ihrem Erfindungsgeist. Die beschriebenen Funktionen verteilen sich auf den Achsen der Entscheidungsrichtung (Top-Down vs. Bottom-Up) und des Kommunikationsstils (einseitig vs. wechselseitig). Sie sollen die Leader von heute zum Nachdenken über ihre Rolle anregen und ihnen Impulse geben, den eigenen Arbeitsstil zu überdenken. Am Ende entscheidet jeder, ob er auf diese oder eine andere Weise führen will.