Im Laufe der Geschichte wurden in verschiedenen Regionen der Welt faszinierende Bauwerke errichtet. Selbst mit unseren heutigen Fähigkeiten sind wir überwältigt von den ägyptischen Pyramiden, der Verbotenen Stadt in Peking oder dem Taj Mahal.
Gemeinsam haben alle diese Großleistungen, dass sie von Menschen mit den technischen Möglichkeiten ihrer Zeit umgesetzt wurden. Ist es nicht erstaunlich, dass wir nur wenige der verantwortlichen Leiter kennen? Fällt jemand mindestens ein historischer Projektmanager ein? Nur wenige sind namentlich bekannt;

• Hemiunu, zuständig für ägyptische Pyramiden,
• Kuai Xiang, Architekt der Verbotenen Stadt in Peking und
• Ahmad Lahori und Abu Fazel, Bauleiter des Taj Mahal.

Welche Tätigkeiten sie ausgeführt haben ist nicht überliefert. Vermutlich haben sie ihre Ideen ganzheitlich durchgeführt, inklusive der Planung, Steuerung und Überwachung der Aufgaben, Menschen, Materialien, Logistik, Finanzen usw. Bis heute werden weniger die Projektleiter gefeiert, sondern die Auftraggeber und Sponsoren der Projekte – vor allem bei dem erfolgreichen Drittel.

Erst in den letzten hundert Jahren wurden die heute genutzten Methoden entwickelt: das Gantt-Chart, der Kritische Pfad, Projektstrukturplan, PMBOK, PRINCE, Agiles Manifest oder ISO21500. Seit den Sechziger Jahren wurden immer mehr Bücher zum Thema Projektmanagement (PM) veröffentlicht – siehe http://ow.ly/LcmHO­. In den letzten zwanzig Jahren haben sich Spezialisten ausgeprägt, die nichts anderes machen als zeitlich begrenzte Unternehmungen zu steuern – die Projektleiter.

• Sie organisieren die Bausteine des Projekts,
• koordinieren die Stakeholder,
• führen und motivieren das Team,
• planen, steuern und überwachen die Durchführung und die Ergebnisse,
• verantworten Zwischen- und Endergebnisse, und
• pflegen den Kontakt nach innen und außen.

Leute wie Tom DeMarco oder Frederick P. Brooks haben die Problematik der Steuerung von Projekten mit einprägenden Geschichten beschrieben. Wer kennt nicht den Hinweis aus dem Mythos des Mann-Monats*, dass „… das Austragen eines Kindes nun einmal 9 Monate dauert, egal wie viele Frauen damit beschäftigt sind“.

Trotz der Standardisierung der Erfahrungen, die alle wichtigen PM-Elemente umfasst und miteinander verknüpft, verfehlen immer noch zwei Drittel der Projekte ihre geplanten Ziele (siehe http://ow.ly/zy5hB). Die Komplexität und Anfälligkeit steigen, was kleine Störungen zu großen Problemen werden lässt. Es finden sich nur wenige, markante Beispiele, da Großprojekte lieber ihre Erfolge verkünden, als ihre Schwierigkeiten. Bekannte Beispiele sind der Berliner Flughafen und die kalifornische Hochgeschwindigkeitsbahn zwischen San Francisco and Los Angeles.

Innerhalb von Unternehmen sieht es nicht anders aus. Gelungene Projekte stärken die Reputation der Auftraggeber. Die Projektleiter und externen Berater werden nicht sichtbar, außer wenn etwas schief geht. Dies führt immer noch zu einem höheren Ansehen der hierarchischen Linienverantwortung als der dynamischen, unsicheren Projektarbeit. Projektleitung hat die folgenden Nachteile:

• Die Aufgabe ist zwar zeitlich begrenzt, aber schwer überschaubar.
• Projektleiter müssen nicht nur die eigenen Vorgesetzten zu Frieden stellen, sondern auch andere beteiligte, hochrangige Hierarchen.
• Sie stehen im Wettbewerb mit den disziplinarischen Vorgesetzten, um die Verfügbarkeit der Mitarbeiter und sonstigen Einsatzmittel.
• Das Projektgeschäft ist dynamischer und geprägt von mehr ad hoc Aufgaben.
• Die Wahrscheinlichkeit einen Vorteil aus der Aufgabe zu ziehen ist aufgrund der temporären Machtverhältnisse nicht sehr hoch.
• Der größte Nachteil ist die persönliche Abkoppelung von den Entwicklungen der Heimatabteilung. Ein Projektleiter ist über einen langen Zeitraum nicht mehr auf dem Radar der Vorgesetzten. Bei der „Reise nach Jerusalem“, der Verteilung der Aufgaben und Posten, werden die „abwesenden“ Leiter der Projekte meistens vergessen.

Durch die fehlende Berücksichtigung und Würdigung der Projektleiter verpasst das Unternehmen eine wichtige Chance zur Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die öffentliche Anerkennung der Leistungen von Projektleitern und ihren Teams würde die Belegschaft ermutigen, sich an dem Wandel des Unternehmens aktiv zu beteiligen. Mit dem Intranet und den vielen, internen Veranstaltungen stehen ausreichende Kanäle zur öffentlichen Würdigung bereit. Das Top-Management muss sich nur um darum kümmern. Besondere Leistungen könnten sogar für das externe Marketing, zur Verbesserung des Images genutzt werden.

Fazit: Die Projekte sind die entscheidenden Drehscheiben für den Wandel in einem Unternehmen. Wo sind die PM-Helden? Wer kennt ihre Namen? Warum werden die Projektleiter so schlecht gewürdigt? Solange sie die namenlosen Helden bleiben, die den Preis für die Weiterentwicklung des Unternehmens zahlen, sollte man sich keine wesentlichen Verbesserungen erhoffen.

* Vom Mythos des Mann-Monats, Frederick P. Brooks, Addison-Wesley 1987 ISBN 3925118098