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Energieerhaltung in agilen Aktivitäten

Agile Aktivitäten werden von den tätigen Personen bestimmt, die greifbare Ergebnisse erzeugen. Jedes einzelne, das einen Beitrag zum Gesamtergebnis leistet, ist dabei von Bedeutung. Dies sind einerseits die memetischen Resultate – Ideen, Themen, Konzepte, Modelle, Pläne und Praktiken. Andererseits geht es um die physischen Produkte – Prototypen, Teile, Komponenten und Zusammenbauten. Damit die Möglichkeiten der Agilität ausgeschöpft werden, brauchen die Handelnden einen konstanten Energiepegel. Den Führungskräften bleibt dabei nichts weiter übrig, als selbst mit anzupacken oder alles zu tun, damit die Beteiligten sich nicht überarbeiten, ausbrennen, sondern ihre Energie erhalten bleibt.

Das Durchhaltevermögen von Mitarbeitern im Rahmen von agilen Projekten und vor allem die Dauer eines hohen agilen Energiepegels sind anscheinend noch nicht untersucht worden. Faktoren, die die Dauer beeinflussen und langfristig anspornen, sind unter anderem die folgenden Aspekte.

  • Positives Selbstbild
    Eine hohe Einschätzung des Selbstwertes ergibt sich aus den eigenen, erkannten Stärken (z.B. praktische Fähigkeiten, Kreativität) und der beherrschbaren Schwächen (z.B. Ungeduld, Detailversessenheit). Häufig wird das Selbstbild durch den Vergleich mit anderen Personen verstärkt.
    Die Führungskraft sollte alle störenden Impulse, wie z.B. das Gefühl mit den Mitarbeitern im Wettbewerb zu stehen, unterdrücken, um nicht an deren Selbstbild zu kratzen.
  • Ausgerichtetes Handeln
    Sobald die Mitarbeiter ihre Richtung gefunden haben, werden sie von allem gefesselt, was in diese Richtung geht. Das ganze Denken dreht sich um die Planung, Durchführung und Einführung der verschiedenen Teile sowie um ähnliche Ergebnisse, die Andere geschaffen haben.
    Die Führungskraft kann diesen Schwung fördern, in dem entsprechendes Material, Schulungen und Veranstaltungen dem Mitarbeiter verfügbar gemacht werden.
  • Echte Autonomie
    Das Gefühl sein eigenes Schicksal in der Hand zu haben und das eigene Fortkommen durch passende Maßnahmen festsetzen zu können, schaffen das Selbstbewusstsein, dass es erlaubt sich auf schwierigere Aufgaben einzulassen. Dies führt zu einer zuversichtlichen Einstellung, die mehr erreicht als eine negative.
    Die Führungskraft ist entscheidend für die Freiräume, die den Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Dies erfolgt einerseits dadurch, dass sie sich nicht in jedes Detail einmischt sowie dass sie andererseits verhindert, dass andere die Eigenständigkeit der Mitarbeiter beschneiden.
  • Offizielle Anerkennung
    Die Ergebnisse, die die Mitarbeiter erzielen, sollten von der internen Öffentlichkeit honoriert werden. Dies kann durch entsprechende Veröffentlichungen in den verfügbaren Medien, Erwähnungen zu gegebenen Anlässen oder durch entsprechende Trophäen (z.B. Urkunden, Pokale und Abzeichen) erfolgen.
    Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, die Mitarbeiter zu belobigen bzw. sich darum zu kümmern, dass die Leistungen nach außen sichtbar werden.
  • Gleichmäßige Auslastung
    Abhängig vom Typ arbeiten die Mitarbeiter in ihrem persönlichen Rhythmus. Es gibt Morgen- und Abendschönheiten, Kurzstrecken- und Langstreckenläufer sowie kurz- und langatmige, rhythmische und fließende Charaktere. Für alle gilt eine Unterbrechung ihres Arbeitsrhythmus als kontraproduktiv, da die Wiederaufnahme des Fadens immer viel Zeit in Anspruch nimmt.
    Die Führungskraft sollte die Rhythmen seiner Mitarbeiter kennen und alles dafür tun, dass sie nicht aus dem Rhythmus gebracht oder unterbrochen werden.

Während sich die Führungskräfte früher von oben herab mit Vorgaben, Anordnungen und Befehlen einmischten, hat sich jetzt das Weltbild auf den Kopf gestellt. Mit dem alten Ansatz würden sie die Mechanismen zerstören, die die Mitarbeiter in Bewegung halten. Im agilen Umfeld tragen sie die Bedürfnisse von allen Mitarbeitern auf ihren Schultern.

Fazit: Die proaktiven Akteure stehen im Mittelpunkt einer selbstorganisierten Welt. Ihr positives Selbstbild, ihr ausgerichtetes Handeln, ihr Bedürfnis nach echter Autonomie, ihre offizielle Anerkennung und ihre gleichmäßige Auslastung bilden neben anderen Aspekten die Voraussetzung für agile Vorgehensweisen. Die Führungskräfte haben die Aufgabe die Mitarbeiter in allen Bereichen zu unterstützen. Dadurch bleibt die Energie in agilen Aktivitäten länger erhalten.

Hin zur Agilität! Aber wie?

Nachdem über Jahre die Produktivität durch Standardisierung gesteigert wurde, sind wir jetzt in einer Sackgasse angelangt. Die formalen Anforderungen belasten immer mehr die eigentliche Arbeit. Die Erstellung eines Plans wurde zur zentralen Aufgabe des Projektmanagement. Dadurch erhöht die Erfüllung der Standards das Arbeitspensum. Einen Ausweg verspricht die Einführung von agilen Vorgehen. Auf der Grundlage des Agilen Manifests wird die Arbeit entbürokratisiert. Die folgenden Werte legen den Schwerpunkt auf die linke Seite der Tabelle, auch wenn die rechte Seite weiter wichtig bleibt.

Individuen und Interaktionen
Funktionierende Lösungen
Zusammenarbeit mit den Kunden
Reagieren auf Veränderung

 mehr als Prozesse und Werkzeuge
umfassende Dokumentation
Vertragsverhandlung
das Befolgen eines Plans

Die meisten haben die Notwendigkeit bereits begriffen, die mittlerweile überwältigenden formalen Anforderungen zu entstauben. Wir werden uns zu mehr Agilität hinwenden. Aber wie?

Agilisierung

Schauen wir uns mal vier alternative Wege an.

  1. Revolutionär
    Der eine oder andere wird von der schlüssigen Sicht mitgerissen. Diese Zeloten träumen von der Möglichkeit, die agilen Werte durch das Umlegen eines Hebels von heute auf morgen einzuführen. Da in einem laufenden Unternehmen unentwegt Initiativen durchgeführt werden und die Mitarbeiter nicht einfach ihre Arbeitsweise ändern können, führt dieser Ansatz zu Stress und einem hohen Risiko für die Erfüllung der Vorhaben. Am Ende geraten die laufenden und neu aufgesetzten Projekte durch fehlende Kompetenzen in Schieflage. Sie scheitern dadurch.
  2. Evolutionär
    Weniger Entscheidungsfreudige wünschen sich einen fließenden Übergang von klassischen auf agile Methoden. Häufig arbeiten Mitarbeiter jedoch in unterschiedlichen Projekten. Findet das eine klassisch und das andere agil statt, liegt die Last der Umstellung beim einzelnen Mitarbeiter. Darüber hinaus werden die Verantwortlichen des Gesamtportfolios nur noch Teile steuern können, da agile Projekte in Ermangelung einer entsprechenden Planung die relevanten Informationen nicht mehr liefern. Inwieweit die Agilität sich auf diese Weise langsam einführen lässt, bleibt abzuwarten.
  3. Bedarfsorientiert
    Pragmatiker erhoffen sich die Möglichkeit punktuell das eine oder das andere Verfahren einzusetzen, so wie es ihnen gerade am nützlichsten erscheint. Einzelbausteine einer Unternehmung werden ausgewählt, um die agilen Mechanismen zu nutzen. Ein Team von agilen Experten könnte sich um diese Aufgaben kümmern und die Vorteile im Rahmen klassischer Projekte ausschöpfen. Die Herausforderung liegt in der Schnittstelle zum klassischen Vorgehen und seinen bürokratischen Bedürfnissen – der klaren Ausrichtung, bestimmten Bausteinen und Ergebnissen.
  4. Separatistisch
    Manche Unternehmen schaffen eine parallele Spielwiese für die neuen Ideen. Auf der einen Seite werden Vorhaben klassisch abgewickelt und auf der anderen Seite agil durchgeführt. Auf lange Sicht mag der Bessere gewinnen. Für die Mitarbeiter der Fachbereiche bedeuten diese Paralleluniversen, dass sie mal in der klassischen, bürokratischen Umgebung eingebunden sind und mal agil zusammenarbeiten müssen. Die gute Nachricht ist, dass die Mitarbeiter sich leicht in die agile Welt einfügen können. Inwieweit kurz- und mittelfristig die klassischen Vorhaben dadurch kontaminiert werden, bleibt zu beobachten.

Fazit: Die Einführung von Agilität ist ein weitreichender Schnitt in die eingeführten Praktiken eines Unternehmens. Die Rollen der Mitarbeiter, die Berichtspflicht und die Planung einzelner und übergreifender Projekte werden im Kern verändert – weg von straffer Klarheit hin zu flexibler, vertrauensbasierter Zusammenarbeit. Die Lösung ist wieder Kern der Arbeit, nicht mehr die formalen Zusatztätigkeiten. Egal wie man sich entscheidet, man muss klar machen, wie zusammengearbeitet werden soll sowie den Mitarbeitern entsprechende Schulungen bieten.