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Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Der Blick auf die Welt ist bestimmt durch die Werkzeuge und unseren Standort, die wir nutzen, um die Wirklichkeit zu betrachten. Das Teleskop ermöglicht den Blick in die Ferne. Die kleinen Dinge werden durch das Mikroskop sichtbar gemacht. Wir haben gelernt mit unterschiedlichen Ebenen der Detaillierung umzugehen, indem wir stets die Reichweite und die Auflösung unseres Betrachtungsraums festlegen. Den gesamten Bereich nennen wir das Ganze. Die darin enthaltenen, vernetzten Teile sind für sich genommen wiederum Systeme, die aus Teilen bestehen, und so fort. Jede Ebene hat gesonderte Eigenschaften zuzüglich der Eigenschaften, die sich aus dem Zusammenspiel für das Ganze ergeben. Darum sprechen wir von: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

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Ein System ist ein abstrakter Begriff für eine Ganzheit, die Teile und Beziehungen zu einem „Objekt“ bündelt, das abgegrenzt von der Umwelt funktioniert. Um ein System bewusst zu nutzen, ist es erforderlich, es zu beschreiben und seine Muster zu erkennen. Manche Systeme haben sich aus natürlichen Gegebenheiten entwickelt. Beispiele sind das Sonnensystem, Tiere und Menschen, ein Wald oder ein See, das Gehirn, das Immunsystem, usw. Andere Systeme haben die Menschen geschaffen. Beispiele sind hier Maschinen, Fahrzeuge, Thermostate, Software, Hardware, Wirtschaftssysteme, Rechtssysteme, Religionen, Politik, Produkte, Dienstleistungen, usw. Diese Listen lassen sich beliebig erweitern.

Betrachten wir die beiden folgenden Beispiele: die Welt und das Unternehmen.

  • Welt
    • Unser Weltbild hat sich immer weiter konkretisiert – von der ersten Karte, über den Globus bis hin zu Google Street View.
    • Wahrscheinlich sitzen Sie irgendwo draußen oder in einem Zimmer (z.B. einem Büro, einem Café, einem Zugabteil). Eigenschaften sind dabei das Inventar, die Infrastruktur, die Größe usw.
    • Das Zimmer befindet sich in einem Komplex (z.B. einem Haus, einem Bürogebäude, einem Zug). Eigenschaften sind die Anzahl Etagen, die Anzahl Gebäude und die Zugänge.
    • Die Wohnung befindet sich in einer Stadt (z.B. einer Megacity, einer Kleinstadt oder einem Dorf). Eigenschaften sind die Anzahl Bewohner, die Anbindung an den öffentlichen Verkehr und die Wirtschaftskraft.
    • Die Stadt befindet sich in einem Land (z.B. Deutschland, USA, Brasilien, Japan). Eigenschaften sind das Bruttonationaleinkommen, das Bruttonationalglück und die politische Stabilität.
    • Das Land befindet sich auf einem Kontinent (z.B. Amerika, Europa, Asien). Eigenschaften sind die Wirtschaftszonen, die Klimazonen und die Bevölkerungsdichte.
  • Unternehmen
    • Im Unternehmen werden jeder Ebene Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) zugeordnet, die möglichst überschneidungsfrei sein sollen.
    • Die Stelle, die ein Mitarbeiter ausfüllt, ist unternehmerisch die feinste Ebene (z.B. der Pförtner, die Reinigungskraft, die Sachbearbeiter, die Führungskräfte, der Vorstand). Eigenschaften sind neben den AKV das Commitment, die Erfahrung und die Fähigkeiten.
    • Die Stellen werden in Teams gebündelt, die sich an Funktionen oder Abläufen orientieren (z.B. die Entwicklung von Außenspiegeln, der Rechnungseingang). Eigenschaften sind neben der AKV die Gruppendynamik, der Zusammenhalt und die Produktivität.
    • Abteilungen bestehen aus Teams (z.B. das computergestützte Design, die Buchhaltung, die Logistik Übersee). Eigenschaften sind neben der AKV die Machtstrukturen, der interne Wettbewerb und die Altlasten.
    • Die Abteilungen sind Funktionen zugeordnet (z.B. Forschung & Entwicklung, Finanzen & Controlling, Logistik). Eigenschaften sind neben der AKV der Einfluss, die Innovationsfähigkeit und die Eigenständigkeit.
    • Die Funktionsbereiche gehören zu Unternehmen (z.B. Flugzeugherstellern, Softwarehäusern, Speditionen). Eigenschaften sind neben der AKV die Branche, die Unternehmensform und der Umsatz.

Die einzelnen Ebenen ergeben eine Summe von Eigenschaften für das Gesamtsystem, die größer ist als die Summe der einzelnen Ebenen.

Im klassischen Silodenken gibt es diesen Blickwinkel nicht. Die synergetischen Eigenschaften der übergeordneten Ebenen sehen die unteren Ebenen nicht. Gleichzeitig wird in den Silos viel Energie durch internen Wettbewerb verschwendet, der keinen Mehrwert für das Ganze erbringt.

Aus dem systemischen Blickwinkel liegt der Fokus auf dem Ganzen – auf den Vorteilen, die sich aus dem Zusammenspiel aller Elemente ergeben. Folgende Aspekte helfen dabei, diese Ertragsquellen zu erschließen.

  • Beschreiben Sie Ihr System. Welche Elemente gibt es und in welcher Beziehung stehen sie zueinander? Dadurch schaffen Sie Klarheit für echte Verbesserungen für das Ganze.
  • Ordnen Sie die Aufgaben, die Kompetenzen und die Verantwortung entsprechend zu. Dadurch schaffen Sie autarke Teilsysteme, die eigenständig agieren und dadurch Doppelarbeit und Reibungsverluste vermeiden.
  • Beobachten Sie kontinuierlich Ihr System bezüglich sich ergebender Muster. Das ermöglicht bei Anomalien frühzeitig, mit relativ geringem Aufwand, gegenzusteuern.
  • Die ganzheitliche Betrachtung stellt sicher, dass Sie Ihre Abläufe so ausgestalten, dass die einzelnen Aktivitäten einen Mehrwert für das Ganze Sie regeln derart, dass die einzelnen Teile sich ergänzen und nicht gegenseitig Aufwände und Kosten hin und her schieben.
  • Der entscheidende Faktor des Systems ist die Bedeutung, die die Daten und die Informationen vermitteln. Damit bieten Sie den Beteiligten die Möglichkeit, das Richtige richtig zu tun.

Fazit: Die Festlegung des Systems verbessert dessen Steuerung. Jedes System besteht aus Teilen, die ebenfalls als System beschrieben werden können. Gleichzeitig ist jedes System ein Bestandteil eines übergeordneten Systems. Mit dem Blick auf das jeweilige Ganze können die Elemente und Beziehungen festgelegt werden. Das Geschehen jenseits der Grenzen des Ganzen wird erst dann interessant, wenn es auf das eigene Ganze trifft. Damit lassen sich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten abstecken und der Gewinn für das Ganze absichern. Aktivitäten, die außerhalb dieser Grenzen liegen, verantworten und wickeln Andere ab.

Das Plus von komplementären Projektmitarbeitern

Die Besetzung von Stellen im Projekt ist ein entscheidender Moment in der frühen Phase von zeitlich begrenzten, einmaligen Aktivitäten. Idealerweise werden die besten Mitarbeiter für die Aufgabe vorgesehen. Auch wenn dies ein guter Ansatz ist, sind sie jedoch häufig nicht verfügbar. In diesem Fall obliegt es den Projektleitern, das bestmöglichste Team zu bilden. Sie bestimmen mit der Vielfalt der Charaktere die Fitness des Teams. Auf Basis der benötigten Rollen und den Eigenschaften der verfügbaren Mitarbeiter stellen die Projektleiter das Team zusammen. Die Rollen bestehen aus den konkreten Aufgaben, Kompetenzen und der jeweiligen Verantwortung. Zusätzlich werden die vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten mit den benötigten verglichen und entsprechend aufeinander abgestimmt. Am stärksten ist das Team, das das Plus von komplementären Projektmitarbeitern ausschöpft.

Projektteam

Komplementäre Projektteams sind so zusammengesetzt, dass möglichst viele, sich ergänzende Aktivitäten und Fähigkeiten vorhanden sind. Die folgenden Tipps helfen bei der Zusammenstellung von temporären, vielschichtigen Arbeitsgruppen.

  • Geschickte Verteilung der Aufgaben
    Die Übersicht der Arbeitspakete besteht aus den geplanten Aufgaben zur Führung oder Ausführung von Kern- oder Supportprozessen. Sie sollten kurz beschrieben die gesamte Aktivität abdecken und frei von Überschneidungen sein. Es genügen zwei bis drei Sätze, um die Aufgabe nachvollziehbar zusammenzufassen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren. Beim Vergleich der Tätigkeiten werden die Doppelarbeiten sichtbar und durch eine eindeutige Verankerung zu einem Arbeitspaket aufgelöst.
  • Überschneidungsfreie Kompetenzen
    Die Rechte, die eine Aufgabe benötigt, um zur rechten Zeit und vollständig erfüllbar zu sein, sollten letztendlich eindeutig zugeordnet werden. Dazu gehört das Recht bestimmte Tätigkeiten durchzuführen sowie die Vollmachten anderen Weisungen zu erteilen, Richtlinien vorzugeben sowie die Erfüllung der Aufgaben zu kontrollieren. Das Format für die Ermächtigung kann mehr oder weniger bürokratisch festgelegt werden.
  • Eindeutige Verantwortlichkeiten
    Die Pflichten, die für eine Aufgabe bestehen, betreffen nicht nur die Handlungen, sondern auch die Ergebnisse und Folgen einer Tätigkeit. Da Konflikte minimiert werden, wenn klare Entscheidungswege existieren, sollten die Zuständigkeiten möglichst eindeutig zugeordnet sein. Einerseits handelt es sich um die Eigenverantwortung für die eigenen Aktivitäten, aber auch für das Tun der direkt zugeordneten Mitarbeiter. Andererseits besteht Mitverantwortung für Entscheidungen, die im Führungsteam getroffen werden und die man wegen dieser Zugehörigkeit mittragen muss. Je stimmiger die Pflichten sind, desto weniger Reibungsverluste entstehen durch widersprüchliche Verpflichtungen.
  • Zusätzliche Fähigkeiten
    Die Fähigkeiten, die für eine Rolle erforderlich sind, setzen sich aus den vier Bereichen Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompetenz zusammen (siehe http://www.memecon.de/faehigkeitsmodell.html ). Da sich die Skills naturgemäß mit verschiedenem Grad an Spezialisierung auf das gesamte Wissensgebiet verteilen, erreicht man durch die geschickte Zusammenstellung (siehe http://www.memecon.de/t-modell-der-faehigkeiten.html) ein möglichst breit aufgestelltes Team. Dabei sollten fachspezifische Detailkenntnisse und übergreifendes Know-how gleichmäßig verteilt sein.

Die Projektleiter brauchen ein gut gemischtes Team, das möglichst viele Erfordernisse abdeckt. Der verbleibende Rest muss durch Learning on the Job erfolgen. Ein einförmiges Team, in dem alle Mitarbeiter über sehr ähnliche Eigenschaften verfügen, ist weniger kontraproduktiv, da dadurch die fehlenden das Projekt gefährden. Wenn beispielsweise alle Mitarbeiter detailliert Aufgaben erfüllen können, fehlen die integrierenden Aufgabenträger, die das Gesamtbild überschauen. Oder umgekehrt, wenn alle Mitarbeiter das Projekt übergreifend betrachten, gibt es nichts zu integrieren, da keiner etwas tut.

Fazit: Die Projektleiter haben bereits bei der Auswahl der Projektmitglieder einen großen Einfluss auf den positiven Ausgang des Projekts. Sie können sicherstellen, dass die erforderlichen Rollen vollständig und redundanzfrei abgedeckt werden. Darüber hinaus bestimmen sie, inwieweit die Mitarbeiter sich ergänzen, indem unterschiedliche Persönlichkeiten ins Projekt geholt werden. Schaffen es die Projektleiter nicht eine positive Spannung im Team zu erzeugen, verliert es schnell an Energie und Durchhaltevermögen. Mit komplementären Teams nutzen sie die Vorteile der Vielfalt und der persönlichen Gegensätzlichkeiten zum Wohl des Projekts.