Die meiste Arbeitszeit beschäftigen wir uns mit routinemäßigen Aufgaben, die getan werden müssen, aber weder eine Herausforderung noch einen Spaßfaktor darstellen. Da sie weder schwierig noch besonders aufwendig sind, werden sie nebenbei und ohne Eifer entschieden und abgearbeitet. Jemand besorgt USB-Sticks für die Mitarbeiter, die den Speicher vervierfachen und die nur noch einen Bruchteil kosten. Mit dem billigeren Hersteller aus China lassen sich abhängig von der benötigten Stückzahl einige Euros sparen. Das danach die Mitarbeiter regelmäßig ihre Daten verlieren oder den Stick nicht verbinden können, dadurch Kundengespräche scheitern, in der Folge wichtige Verträge nicht zustande kommen und am Ende der Umsatz des Unternehmens dramatisch einbricht, steht in keinem Verhältnis zu den 1250 Euros, die gespart wurden. Es ist die alte Geschichte, dass man sich durch kurzsichtige Einsparungen die Grundlage für den Geschäftserfolg zerstören kann – genau wie der Vorgesetzte, der einen Mitarbeiter abschießt, obwohl der Mitarbeiter der Grund für die eigene Position darstellt.
Entscheidungen erzeugen meistens nicht nur die angestrebten Ergebnisse, sondern man zahlt für dafür auch mit unbeabsichtigte Auswirkungen. Die Gründe dafür sind vielfältig.
- Blindheit
Im Extremfall kann man sich gar keine Konsequenzen vorstellen – weder die gewollten und schon gar nicht die ungewollten. Dies ergibt sich aus einer kontextfreien Abwägung einer Entscheidung: Wähle ich die Lösung A oder die Lösung B? Da hinter einer Entscheidung ein Interesse steht wird leicht vergessen, dass auch Folgen entstehen können, die das Ergebnis nachträglich belasten.
Aus diesem Grund sollten Sie bei einer Entscheidung nicht nur fragen, was Sie mit der einen oder anderen Alternative ermöglichen, sondern auch, ob unerwünschte Konsequenzen vorliegen, die Sie unter keinen Umständen erleiden möchten. - Banalisierung
Die Vereinfachung einer Entscheidungssituation ist die ungewollte Herbeiführung der genannten Blindheit für die ungewollten Auswirkungen. Dies wird möglich, indem man mit Generalisierungen, Stereotypen und Mehrdeutigkeiten, die Einflussgrößen so vergröbert, sodass die Erkenntnisse beliebig werden. Diese Popularisierung macht zwar die Entscheidungen nachvollziehbarer, aber verbessern die Entscheidung in keiner Weise.
Aus diesem Grund sollten Entscheidungen nicht banalisiert werden. Es gibt keine Gewähr, dass die gemachten Prognosen eintreten. Allerdings verbessern sich die Voraussagen, wenn man die Entscheidungsparameter angemessen berücksichtigt. - Begriffsstutzigkeit
Eine weitere Variante, die zu einer Form von Blindheit führt, ist der Mangel an Verständnis, der durch zu wenig oder zu viel Information entsteht. Wie soll man vernünftig eine Entscheidung treffen, wenn man die Gegebenheiten nicht ausreichend kennt? Der Schmetterlingseffekt hat uns zwar beigebracht, dass man nie genug wissen kann, um eine zuverlässige Vorhersage abgeben zu können. Das bedeutet jedoch nicht, dass man auf mehr Klarheit verzichten sollte, um Entscheidungen besser treffen zu können.
Aus diesem Grund sollte man stets die eigene Sicht hinterfragen. Liegen die wichtigen Informationen vor? Ist meine Sicht widerspruchsfrei? Habe ich alles verstanden? Da man aber nie alles überblicken und verstehen kann, bleibt immer ein Restrisiko, das jedoch mit mehr Klarheit sinkt. - Beschleunigung
Unangenehme Entscheidungen werden oft übers Knie gebrochen. Man agiert mit der Einstellung: Wenn man schon nicht weiß, was für Ergebnisse sich ergeben, dann sollte man die Entscheidung wenigstens schnell treffen. Und das, obwohl diese Form der Hetze zu mehr ungewollten Auswirkungen führt.
Aus diesem Grund sollte JEDER Entscheidung eine angemessene Dauer zugebilligt werden. Im Geschäftsleben gibt es selten Situationen, die in Sekunden über Leben und Tod entscheiden. Der gesunde Menschenverstand rät, dass man jede Entscheidung überschlafen soll – um in der nächtlichen Batch-Verarbeitung zu einem besseren Schluss zu kommen. - Bias
Gelegenheiten, die eine Entscheidung erfordern, werden belastet von unbewussten Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerungen, des Denkens und des Urteilens. Diese Filter nennt man kognitive Verzerrung oder Bias. Beispiel ist das Gruppendenken (Groupthink), bei dem eine Einzelperson sich von der Meinung der Gruppe beeinflussen lässt und schlechtere Entscheidungen trifft, als ohne die Gruppe. Ein anderes Beispiel ist die Kontrollillusion, die einem vermittelt, dass man zufällige Einflüsse, kontrollieren könnte.
Aus diesem Grund sollte eine Entscheidung versachlicht werden, indem man beispielsweise neutrale oder die Positionen von anderen Personen einnimmt und aus diesen Sichten jeweils eine Pro-Con-Liste erstellt.
Fazit: Entscheidungen beinhalten nicht nur angestrebte Ergebnisse, sondern daneben immer auch Folgen, die vielleicht wenig mit dem Ergebnis zu tun haben, aber einem stark schaden können. Man sollte sicherstellen, dass ErSie die (un)gewünschten Folgen sieht, nicht durch übertriebene Vereinfachung beliebige Schlüsse zieht, durch angemessene Information besser Bescheid weiß, aufgrund ausreichender Zeit alles durchdenken kann und Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerung, des Denkens und des Urteilens vermeidet, damit keine unbeabsichtigten Auswirkungen erlitten werden.