Führung ist eine der ältesten Rollen in Gesellschaften. Und trotzdem suchen Führungskräfte immer wieder nach dem richtigen Stil für ihre Rolle. Neben den Aufgaben und Werkzeugen der Führung beschäftigen sich Leiter mit den folgenden Fragen.

1. Wie viel Beteiligung ist möglich?
2. Wie viele Regeln werden benötigt?
3. Wie verteile ich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen?
4. Wie viel Loyalität brauche ich? Wie entsteht sie?
5. Wie fördere ich die Zusammenarbeit?
6. Wie werden Führungskräfte bestimmt?
7. Wie viel Führung brauchen wir überhaupt noch?

Werden die neuen systemischen Konzepte, wie Ganzheitlichkeit, autonome Einheiten, Vernetzung, Partizipation und Selbstorganisation, neue, noch nicht erkennbare Stile der Führung ermöglichen? Wie sieht die Zukunft von Führung aus?

Führungskräfte sorgen für Ziele, organisieren, entscheiden, bewerten und fördern Mitarbeiter mit Hilfe von vielfältigen Werkzeugen (z.B. Rollenbeschreibungen, regelmäßiger Kommunikation, Leistungsbeurteilungen). Sie steuern damit ihren Bereich, schaffen Orientierung und verantworten die Ergebnisse (Sie finden mehr zu Aufgaben und Werkzeuge der Führung hier: http://www.malik-management.com/de/malik-ansatz/malik-basis-modelle ).
Ohne Führung müssten diese Aspekte in der Gruppe entwickelt und ein Konsens vereinbart werden. Positive Beispiele für selbstorganisierende Gruppen sind die agilen Teams in der Softwareentwicklung und anderen kreativen Berufen.

Nichtsdestotrotz bringen die Ansätze auch neue Antworten auf die Fragen der Führungskräfte.

1. Beteiligung ergibt sich aus demokratischen Formen der Mitwirkung, wie z.B. Mitsprache und Mitbestimmung. Diese lassen sich auch im Zusammenhang von hierarchischen Strukturen etablieren. Eigenverantwortliche, selbstorganisierende Teams sind schon länger gang und gäbe im Rahmen von bürokratischen Strukturen, wie z.B. Projekte, Kompetenzzentren oder Fertigungsinseln.
2. Regelungen reichen von Chaos bis Ordnung und von freiwillig bis verbindlich. Sie sind wichtige Werkzeuge, um den Mitarbeitern das gewünschte Verhalten zu verdeutlichen. Sinnvoll werden diese Regeln durch den passenden Detaillierungsgrad, der das Spannungsfeld zwischen Bevormundung und Eigenverantwortung abdeckt. Die gemeinsame Vereinbarung von grundsätzlichen Vorgaben in der Governance minimiert die Anzahl der Bestimmungen.
3. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) einer Rolle sollten möglichst in einer Hand liegen. Das beste Beispiel für die Verteilung von AKV ist das Subsidiaritätsprinzip des Vatikans. Es bündelt Entscheidungen am Ort des Geschehens. Erst wenn dies nicht mehr möglich ist, wird die Rolle auf der nächsthöheren Ebene angesiedelt.
4. Die Loyalität ist ein wichtiges Element der Führung, die nicht direkt hervorgerufen werden kann. Sie ergibt sich einerseits aus den autoritären oder charismatischen Eigenschaften der Führungskraft. Andererseits entsteht sie aus der indirekten Förderung des Commitments mithilfe von persönlichen, inhaltlichen und formalen Commitment-Verstärkern.
5. Die Zusammenarbeit lässt sich durch die neuen Möglichkeiten der Vernetzung und Selbstorganisation vielfältig gestalten. Der Austausch von Informationen lässt sich durch gemeinsame Intranetseiten, Diskussionsgruppen und Blogs realisieren. Über mobile PCs oder Smartphones greifen die Mitarbeiter auf ihre benötigten Daten zu – wo und wann auch immer. Durch Telefon-und Videokonferenzen treffen sich die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Aufenthaltsort.
6. Die Auswahl von Führungskräften hat einen Einfluss auf ihre Akzeptanz. Jedoch garantieren demokratische Vorgehensweisen, wie die direkte Wahl oder das Rekrutieren von Führungskräften durch die Mitarbeiter, nicht deren Wirksamkeit. Unabhängig von dem Auswahlverfahren werden stets einige Mitarbeiter den Chef akzeptieren – oder nicht. Wie auch in der Politik ergeben demokratische Wahlen häufig eine Verteilung von 51% zu 49% – d.h. die Hälfte der Wähler wollen den Gewinner nicht.
7. Spätestens, wenn die Anzahl der Mitglieder einer Organisation die magische Dunbar-Zahl von 150 übersteigt, brauchen wir Führung und eine angemessene Hierarchie. Kleine Organisationen, wie Start-ups, können eine gewisse Zeit ohne formale Strukturen überleben. Wir sollten nicht vergessen, dass auch diese meistens von einem Gründer autokratisch getrieben werden.

Fazit: So wie ein Orchester nicht auf einen Dirigenten verzichten kann, werden wir auch in Zukunft nicht auf die integrative Rolle der Führung verzichten können. Jede Unternehmung braucht die strategische Ausrichtung und abschließende Entscheidungen durch Führungskräfte. Zeitgemäß wird die Führung durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit.