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Entscheiden reloaded

Es ist unglaublich, dass wir pro Tag 20.000 Entscheidungen treffen. Bei sechzehn Stunden, die wir täglich wach verbringen, sind das etwa 20 Entscheidungen pro Minute. In der letzten Minute haben Sie vielleicht entschieden:

  • Ihr IT-Gerät zu öffnen,
  • zwischen E-Mail und sozialen Medien auszuwählen,
  • beim Überfliegen einen Link einem anderen vorzuziehen,
  • in der Themenübersicht den Titel Entscheidung reloaded einer Forbes-Liste 2021 vorzuziehen,
  • diesen Beitrag zu öffnen,
  • den ersten Absatz zu überspringen,
  • das Bild zu betrachten,
  • zum Anfang des Beitrags zurückzugehen,
  • zu glauben oder nicht, dass wir 20.000 Entscheidungen pro Tag treffen,
  • mit dieser Annahme weiterzulesen,
  • zu glauben, dass das 20 Entscheidungen pro Minute sind,
  • auf dieser Grundlage erstmal weiterzulesen,
  • das klingelnde Telefon zu ignorieren,
  • einen Blick auf den Rest des Artikels zu werfen,
  • aufgrund der auffälligen Schlagworte weiterzulesen,
  • ihre vorherige Tätigkeit zu verzögern,
  • trotz dieser Liste weiterzulesen,
  • zu verstehen, dass Entscheidungen für Sie ein wichtiger Bestandteil sind, wenn auch nicht 20-mal pro Minute,
  • das Thema für sich zu nutzen,
  • anzuerkennen, dass in der vergangenen Minute tatsächlich 20 Entscheidungen stattgefunden haben.

Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihnen ähnliche Abwägungen in der vergangenen Minute durch den Kopf gegangen sind – überwiegend unbewusst. Bei einer so häufigen Tätigkeit macht es Sinn, unser Verständnis bezüglich dem Entscheiden aufzufrischen.

Das Hauptgewicht dieses Posts liegt jedoch nicht bei den kleinen Entschlüssen, die wir fortwährend unbewusst treffen, sondern wir wenden uns den großen zu, die weitreichende Auswirkungen haben und bewusst getroffen werden. Hierfür betrachten wir den Zeitraum und die Bestandteile einer Entscheidung, die Alternativen, die Wirkungsdauer und die Verantwortenden.

  • Entscheiden – ein Akt oder doch eher ein Ablauf?
    Der Schlag mit dem Hammer eines Richters oder Auktionators ist der Moment, indem eine Entscheidung abgeschlossen wird. Durch diesen offiziellen Akt eines Bevollmächtigten tritt eine Entscheidung in Kraft oder wird eine abschließende Wahl getroffen. Der Entscheidungsprozess braucht Zeit, um die Bestandteile zu erarbeiten, gegeneinander abzuwiegen, mit einem verbindlichen Akt festzulegen und im Nachgang die Auswirkungen zu bewerten.
    Abhängig vom Führungsstil, (de)zentralisiert Top-Down vs. Bottom-Up befriedigen die Führenden ihr persönliches Mindset. Die ablauforientierten Entscheidungen, die die Betroffenen zu Beteiligten und die Umsetzung dadurch wahrscheinlicher machen sollen, sind die viableren.
  • Der Moment der Entscheidung
    Der „richtige“ Moment ist eine Glaubensfrage. Es gibt die Reaktiven, die Entscheidungen so spät wie möglich, wenn überhaupt, treffen – Es bleibt uns nichts mehr übrig, als die Situation zu bereinigen. Dann gibt es die Aktiven, die die Ärmel hochkrempeln und eine Schwierigkeit unmittelbar lösen – Wo ist das Problem? Was können wir tun? Wir machen es so. Dann gibt es noch die Pro-Aktiven, die mit einem weitreichenden Radar versuchen, Schwierigkeiten vorherzusehen und vorbeugend zu entscheiden – Wir untersuchen diese Entwicklungen und stellen sicher, dass nichts Unvorhergesehenes passiert. Und abschließend die passiven Entscheider (was für ein Oxymoron), die der Illusion folgen, dass indem sie eine Entscheidung vermeiden, sie nicht entscheiden würden – Wir haben uns nach langen Verhandlungen geeinigt, dass wir unbedingt darüber nachdenken sollten, wann wir uns treffen könnten, um zu besprechen, wie wir weitermachen. Den einen richtigen Moment gibt es nicht, um zu entscheidenden, was beschlossen werden muss/soll/kann. Die späte Entscheidung verfügt über mehr Informationen, aber es treten bereits Folgeprobleme auf. Der zeitnahe Entscheid ist die letzte Chance, um die Folgen zu verhindern. Den Pro-Aktiven fehlen Informationen und sie beschäftigen sich unter Umständen mit Hemmnissen, die nie eintreten. Wichtig ist, dass überhaupt entschieden wird.
  • Bestandteile einer Entscheidung
    Eine Entscheidung auf eine Handlung zu reduzieren wird ihrer Komplexität nicht gerecht. Es ist das Zusammenspiel von mehreren Aspekten, die zusammen eine Entscheidung ausmachen. Es beginnt bei den Auslösern, die den Entscheidungsdruck bestimmen – z.B. Termine, Gefahr im Verzug, Forderungen der Stakeholder. Häufig ergeben sich mehrere Ziele, die miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Erschwert wird die Lösungssuche durch fehlende Information über die Vergangenheit, Gegenwart und vor allem die Zukunft. Da es immer viele Möglichkeiten gibt, aus denen ausgewählt werden muss, sollten mindestens drei ausgearbeitet werden. Um Überraschungen und unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden, müssen mögliche Auswirkungen vorweggenommen werden, z.B. durch entsprechende Szenarien, in denen die Alternativen „getestet“ werden. Um die Rolle der Entscheidenden zu klären, brauchen sie beschriebene Aufgaben, Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und eine fest umrissene Verantwortung, die die Konsequenzen für die Entscheidenden festlegt. Diese Bestandteile erfordern Zeit, d.h. den Entscheidungsprozess.
  • Entscheidungsalternativen
    Die Anzahl und die Spanne der Möglichkeiten sind ein wesentlicher Aspekt bei der Entscheidungsfindung. Denken wir an unausweichliche Entscheidungen, bei denen wir glauben, keine Wahl zu haben, obwohl immer die Wahl zwischen einer oder keiner Aktion bleibt. Dies bedeutet, dass wir immer mindestens zwei Wahlmöglichkeiten haben – auch wenn nichts tun immer die schlechtere Alternative ist.
    Erfahrene Führungskräfte wissen, dass es immer mindestens drei Optionen gibt, die den vorhandenen Raum der Möglichkeiten voll ausschöpfen müssen.
  • Halbwertszeit von Entscheidungen
    Stellen wir uns vor, wir ständen auf einem Balkon. In der Wohnung neben uns lodert eine Feuersbrunst. Wir können aus Angst vor dem Sprung auf dem Balkon ausharren – und verbrennen. Oder wir springen aus dem zweiten Stock nach unten – im schlimmsten Fall brechen wir uns den Hals. Weniger Entscheidungsfreudige werden sagen, es ist egal, wofür sie sich entscheiden. Allerdings besteht bei dem Sprung eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass man überlebt. Die NOTWENDIGE Entscheidung hat in jedem Fall eine unendliche Halbwertszeit. Entweder landen Sie sofort in der ewigen Ruhe oder Sie leben weiter, als wäre nichts geschehen. Bei allen anderen Entscheidungen, die keine endgültigen Konsequenzen haben, können Sie jederzeit Ihre Entscheidung nachträglich wieder revidieren.
    Der Handlungsbedarf steigt entsprechend der Wichtigkeit und der Dringlichkeit. Je mehr Betroffene, je größer die Reichweite, je beständiger die Folgen und je größer die Kosten, umso besser müssen Sie die Entscheidungen vorbereiten und abwägen.
  • Wer entscheidet?
    Einer Entscheidung ist bereits eine andere Wesentliche vorausgegangen – Wer entscheidet? Die Wahl der Entscheidenden obliegt den Auftraggebenden – z.B. ein Steuerkreis oder die Abnehmenden. Und davor stellt sich die Frage, wer diesen Kreis wählt. Und so weiter. Zuständige, die sich nicht mit der Verantwortung belasten wollen, fordern eine öffentliche Entscheidungsfindung und delegieren damit die Zuständigkeit und die Folgen an die Mehrheit. Nach dem Highlander-Prinzip (Es kann nur einen geben) sollte jedoch eine konkrete Person entscheiden, da ansonsten die klare Verantwortlichkeit fehlt. Niemand entscheidet, wenn mehrere entscheiden. Die kollektive Schuld trifft in diesem Fall alle und damit niemand.
    Die klare Beauftragung einer Person erhöht die Güte einer Entscheidung.

Fazit: Bisher hing vom Entscheiden auch das persönliche Einkommen ab, weil Entscheidungsträger bisher auf Führungsebenen angesiedelt waren. Im Zuge von Theorie Y, Agilität und Servant Leadership werden die abgehobenen Führenden obsolet. Sie werden durch die Mitarbeiter vor Ort ersetzt. Allerdings ändert das nichts an dem Entscheidungsprozess, der Wahl des Moments, den Bausteinen, dem Bedarf an Alternativen, der Halbwertszeit und trotz Entscheidenden auf allen Ebenen, der klaren Beauftragung. Neben der Handlung ist das Entscheiden das wichtigste Element des Geschäftslebens und die letzte Zuflucht für die Führungskräfte, die mit den heutigen Zusammenarbeitsmodellen obsolet werden.

Decision-making reloaded

Incredibly, we make 20,000 decisions a day. With sixteen hours that we spend every day awake, these are about 20 decisions per minute. In the last minute, you may have decided to:

  • open your IT device,
  • choose between email and social media,
  • prefer one link over another when skimming,
  • prefer the title Decision reloaded to a Forbes List 2021,
  • open this post
  • skip the first paragraph,
  • look at the picture,
  • go back to the beginning of the post,
  • believe or not that we make 20,000 decisions a day,
  • read on with this assumption,
  • believe that these are 20 decisions per minute,
  • continue reading on this basis for the time being,
  • ignore up the ringing phone,
  • take a look at the rest of the article,
  • continue reading based on the remarkable keywords,
  • delay your previous activity,
  • read on despite this list,
  • understand that decisions are an essential part for you, even if not 20 times a minute,
  • use the topic for yourself,
  • recognize that 20 decisions have taken place in the last minute.

You have likely thought about similar considerations in the past minute – mostly unconsciously. With such a frequent activity, it makes sense to refresh our understanding of decision-making.

However, the emphasis of this post is not on the small decisions that we continually make unconsciously, but we turn to the big ones that have far-reaching effects and are made consciously. For this, we look at the time span and the components of a decision, the alternatives, the lasting of the impact, and the responsible parties.

  • Deciding – an act or rather a process?
    The blow of the hammer of a judge or auctioneer is the moment when a decision is concluded. Through this official act of an authorized person, a decision enters into force, or a final choice is made. The decision-making process needs time to work out the components, weigh them against each other, establish them with a binding act and evaluate the effects afterward.
    Depending on the leadership style, (de)centralized top-down vs. bottom-up, leaders satisfy their mindset. The process-oriented decisions, which should turn those affected into participants and make implementation more likely, are the more viable ones.
  • The moment of decision
    The “right” moment is a matter of belief. There are the reactive leaders, who make decisions as late as possible, if at all – There is nothing left but to rectify the situation. Then there are the active ones who roll up their sleeves and solve a difficulty directly – Where is the problem? What can we do? We do it like this. Then there are the pro-actives who try to foresee difficulties with a far-reaching radar and make preventive decisions – We investigate these developments and make sure that nothing unforeseen happens. And eventually, the passive decision-makers (what an oxymoron), who follow the illusion that by avoiding a decision, they would not decide – We agreed after lengthy negotiations that we should definitely think about when we could meet to discuss how to proceed.
    There is no one right moment to decide what must/should/could be determined. The late decision has more information, but follow-up problems are already happening. A timely decision is the last chance to prevent the consequences. The proactive ones lack information and may deal with obstacles that never occur. The important thing is that a decision is made at all.
  • Components of a decision
    Reducing a decision to one act does not meet its complexity. It is the interplay of several aspects that together constitute a decision. It starts with the triggers that determine the pressure to decide – e.g., deadlines, imminent danger, stakeholder demands. Often several goals have to be reconciled with each other. The search for solutions becomes more difficult due to a lack of information about the past, present, and future. Since there are always many options to choose from, at least three should be worked out. To avoid surprises and unintended consequences, the possible impacts must be anticipated, e.g., through appropriate scenarios in which the alternatives are “tested”. To clarify the role of the decision-makers, they need outlined tasks, competencies, in the sense of agency, and a firmly outlined responsibility that defines the consequences for the decision-makers.
    These components take time, i.e., the decision-making process.
  • Decision alternatives
    The number and the spread of options are an essential aspect of decision-making. Let us consider inevitable decisions where we believe we have no choice, although there is always a choice between one action or no action. This means that we always have at least two alternatives – even if doing nothing is always the worse alternative.
    Experienced executives know that there are always at least three options to take full advantage of the available space.
  • Half-life of decisions
    Let us imagine we would be standing on a balcony. A conflagration is blazing in the flat beside us. We can hold out on the balcony for fear of jumping – and burn to death. Or we can jump down from the second floor – in the worst case, we break our necks. Less decisive people will say it does not matter what they choose. However, there is a higher probability of survival in the jump. In any case, the NECESSARY decision has an infinite half-life. You either immediately end up in eternal rest or continue to live as if nothing had happened. With all other decisions that have no final consequences, you can always revise your decision afterward.
    The need for action increases according to the importance and the urgency. The more people affected, the greater the reach, the more constant the consequences, and the greater the costs, the better you have to prepare and evaluate the decisions.
  • Who decides?
    A decision has already been preceded by another significant one – Who decides? The choice of who decides is the responsibility of the orderers – e.g., a steering committee or the recipients. And before that, the question arises, who chooses this circle. And so on. Those assigned, who do not want to be burdened with responsibility, call for public decision-making and thus delegate responsibility and consequences to the majority. According to the Highlander principle (There can only be one), however, one specific person should decide, otherwise, there is no clear accountability. Nobody decides when several decide. In this case, everyone is collectively to blame, and thus no one.
    The unambiguous assignment of one person increases the quality of a decision.

Bottom line: Until now, the personal income also depended on decision-making because decision-makers were placed at management levels. In the course of Theory Y, agility, and servant leadership, the detached leaders become obsolete. They are replaced by the employees on-site. However, this does not change the decision-making process, the choice of the moment, the building blocks, the need for alternatives, the half-life, and the clear mandate despite decision-makers at all levels. Besides the doing, decision-making is the most crucial element in business and the last resort for the leaders, who are becoming obsolete with the current collaboration models.