Immer mehr Aufgaben werden in übergreifenden Projekten realisiert. Die wichtigsten Unterschiede zu Aufgaben, die in der Linie durchgeführt werden, sind
- die stark wechselnden Themen,
- die unterschiedliche Zusammensetzung der Arbeitsgruppen,
- die verschiedenen Zeiträume, und
- vor allem die zeitlich beschränkte Abstellung für ein Projekt.
Durch die agilen Vorgehensweisen werden die Arbeitspakete kompakter und die erforderliche Arbeitszeit kürzer. Am Ende müssen Projektleiter und -mitarbeiter viele Aufgaben in mehr oder weniger der gleichen Zeit bearbeiten und kontrollieren. Das theoretisch Machbare reicht jedoch nicht aus, um zu einer realistischen Auslastung zu kommen.
In den Zeiten als Dinge hergestellt wurden, die man in die Hand nehmen, wiegen und messen konnte, waren Wirkungen und die erforderlichen Aufwände eng miteinander verknüpft. Tätigkeiten im Projekt, die Informationen hervorbringen und verarbeiten, lassen sich nicht in der gleichen Weise abschätzen. In der Folge werden mehr und mehr verschiedenartige Aufgaben ein und derselben Person zugeordnet. Auf welcher Grundlage lassen sich die Aufgaben besser verteilen?
- Rolle
Die benötigte Rolle wird durch die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung beschrieben. Projektleiter haben die Aufgabe eine Initiative zu leiten, benötigen dafür ausreichend Entscheidungskompetenz und sind verantwortlich für einen gelungenen Abschluss. Teammitglieder erhalten Aufgaben entsprechend ihrer Fähigkeiten, etwas zu erzeugen, mit der entsprechenden Autorisierung und der Verantwortung, die über die korrekte Ablieferung von Ergebnissen, hinausgeht. Häufig werden weder die einzelnen Rollen geklärt, noch die Mitarbeiter ausreichend charakterisiert. Dies kann schnell zu einer Überforderung des Teams führen. - Fachkenntnis
Am wahrscheinlichsten ist es, dass die Kenntnisse berücksichtigt werden. Inwieweit der Projektleiter neben seiner Beherrschung von Projektmanagement (PM) auch noch fachliche Kenntnisse haben sollte, kann man bei der jeweiligen Besetzung entscheiden. Fehlen bei ihm die PM-Kenntnisse scheitert unter Umständen das Projekt an fehlenden Zielen, Plänen oder der schlechten Steuerung, aber weniger an seinem fehlenden Fach-Know-how. Nicht vorhandenes Fachwissen der Mitarbeiter hat dagegen beträchtliche Auswirkungen. Schlechte PM-Kenntnisse werden dann ersetzt durch die gute Führung des Projektleiters. - Verfügbarkeit
Oft reicht es, zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem Ort einfach verfügbar zu sein. Leider sind dies nicht immer die wirklich benötigten Know-how-Träger, sondern neue oder weniger kompetente Mitarbeiter. Da Beginn und Abschluss über Projektgrenzen hinweg nur schwer in Einklang gebracht werden können, kommt es zwangsweise zu Leerlaufzeiten oder zu einer Überlastung der Teams, während das eine Projekt kein Ende findet und das neue Projekt viel zu schnell Aufwände generiert.
Erstaunlicherweise wird die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters wenig oder gar nicht betrachtet. In Ermangelung einer Planung der Ressourcen über Projektgrenzen hinweg wird die tatsächliche, zeitliche Belastung nicht sichtbar. Gleichzeitig kennen die Wenigsten die machbare Anzahl an parallelen Aktivitäten. Wie viele Projekte können verantwortlich in einer Hand liegen? Wie viele Aufgaben lassen sich gleichzeitig realisieren? Die theoretisch machbare Anzahl muss natürlich im Einzelfall betrachtet werden. Aber grundsätzlich setzen der Zeitrahmen und die Rüstzeiten natürliche Grenzen, die nichts mit der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu tun haben.
- Zeitrahmen
Die Zeitrahmen der einzelnen Projektpläne und der erforderliche Aufwand werden üblicherweise, noch nicht einmal im Multi-PM projektübergreifend berücksichtigt. Braucht ein Mitarbeiter fünf Arbeitstage pro Projekt für seine Aufgaben, kann er/sie sich an nicht mehr als vier Projekte in einem Monat beteiligen. - Rüstzeiten
Die Rüstzeiten zwischen verschiedenen Projekten belasten das vorhandene Zeitbudget zusätzlich. Es müssen die dazugehörigen Dateien gesucht, der aktuelle Stand geprüft und die nächsten Schritte geplant werden. Desto häufiger man von einem Projekt zum anderen springt, desto weniger Zeit steht für die eigentliche Arbeit zur Verfügung.
Nehmen wir an, dass die oben erwähnten Projekte (vier Projekte mit jeweils 5 Arbeitstagen) nur einmal, von einem Tag zum anderen, wechseln, dann versteckt sich die jeweilige Rüstzeit in den 5 Tagen.
Wechseln wir jedoch halbtäglich mit einer Rüstzeit von einer halben Stunde, so belastet der Wechsel die Arbeit schon mit fünf Stunden.
Müssen wir täglich alle zwei Stunden aus dem einen Projekt aus- und in das andere einsteigen (5 Minuten für das Ablegen der Ergebnisse und 10 Minuten für das erneute Aufsetzen) erhöht sich die Belastung bereits auf 10 Stunden.
Wenn dann noch Standortwechsel (in ein anderes Werk oder in ein anderes Gebäude) hinzukommen, kann der Wechsel schnell eine Stunde oder mehr kosten. Dabei können an einem Tag bereits Rüstzeiten entstehen von zwei Stunden, d.h. pro Monat von vierzig Stunden. Dies entspricht fünf Personentagen, die der echten Arbeit fehlen.
Fazit: Praktisch machbar werden Schätzungen, wenn man die Grundlage der Berechnung realistisch auswählt. Ohne die saubere Vorbereitung eines Projekts wird eine zuverlässige Planung nur schwer möglich. Dazu müssen, neben der eigentlichen Planung, die Beschreibungen der Rollen, die erforderlichen Fachkenntnisse und die Verfügbarkeit sowie die Auslastung der jeweiligen Mitarbeiter ermittelt werden. Ignoriert man den Zeitrahmen und die Rüstzeiten, führt dies unweigerlich zur Überlastung und wahrscheinlich zum Scheitern des Projekts.
