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Die Agilität der Älteren

Denken wir an Agilität, dann denken wir im Alltag an Hundertjährige, die in guter Verfassung ihr Leben leben. Oder den Tai-Chi-Meister, der auch noch in fortgeschrittenem Alter seine Übungen macht. Oder der Unternehmer, der sein Unternehmen weit jenseits der Rentengrenze selbst führt. Oder der Concierge, der einem seit Jahrzehnten jeden Wunsch von den Lippen abliest und sich nicht zu schade ist, Besorgungen selbst vorzunehmen. Meistens werden die älteren Menschen als agil beschrieben, die sich eine gewisse Fitness erhalten haben. Auch Unternehmen wollen jetzt immer öfter agil werden. Können sie etwas von der Agilität der Älteren lernen?

Agilität im Geschäftsleben ist vor allem bestimmt durch das agile Manifest. Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass sich das Manifest auf die Entwicklung von Software bezieht. Außerhalb der IT-Abteilung gelten jedoch andere Bedingungen – weniger Entwicklung, mehr Routine, komplexere Zusammenhänge. Und trotzdem werden viele neue Ansätze mit dem neuen Adjektiv agil versehen – agiles Projektmanagement, agile Organisation, agile Produktentwicklung, agile Personalentwicklung.

Junge Start-ups sind von Natur aus dynamisch. Sie handeln ohne den Ballast der über die Zeit entwickelten Strukturen und Formalismen. Entscheidungen fallen, wo die Energie besteht und Tatsachen geschafft werden. Etablierte Organisationen wollen zurück in diese jungen Jahre, als sich alle unbürokratisch für das Ganze eingesetzt haben – natürlich mit  ihrer langjährigen Erfahrung. Was können diese Unternehmen von den agilen Alten lernen?

  • Die verbliebenen Fähigkeiten
    Das Geschick, um im aktuellen Kontext flink und findig auf die Herausforderungen zu reagieren, macht den Unterschied – Neues auszuprobieren, Bestehendes zu hinterfragen, aus sich heraus Energie zu entwickeln. Die arbeitsteilige Gliederung der Aufgaben erlaubt es nicht mehr, außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs aktiv zu werden. Unternehmen wollen den engagierten Unternehmer im Unternehmen und müssen dafür agil werden.
  • Die rüstige Konstitution
    Nachdem die dafür geschaffenen Bereiche ohne Unterlass neue Regeln, Formulare und Vorgehensweisen erzeugen, ohne je veraltete abzuschaffen, laufen die Unternehmen Gefahr senil zu werden. Die bestehenden Regelungen sind wie eine klobige Ritterrüstung, die keine Bewegungsfreiheit mehr bietet. Entbürokratisierung scheitert an der Bürokratie. Man kann ja auch nicht mit den Fröschen über die Austrocknung ihres Teichs verhandeln. Unternehmen behindern sich damit selbst. Es müssen offenere Formen der Regelungen gefunden werden, z.B. wertebasierte Governance.
  • Der robuste Aufbau
    Die Robustheit zeigt sich daran, wie widerstandsfähig und beständig die Beteiligten sind. Durchtrainiert und drahtig lassen sich die Schwierigkeiten der geschäftlichen Aufgaben sicherer bewältigen. Damit das Richtige richtig gemacht wird, müssen die Strukturen sich an den Ergebnissen und den Abnehmern orientieren – und immer wieder neu justieren.
  • Die grenzenlose Begeisterung
    Agile Teams sind euphorisch bei der Arbeit und stets Feuer und Flamme für ihr Thema. Leidenschaft ist der beste Treibstoff für den eigenen Ansporn. Grenzenlose Unternehmenslust reißt auch die mit, die gerade mal nicht so viel Schwung haben. Diese positive Energie lässt sich nicht verordnen. Dafür müssen passende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Beteiligten Raum für Entscheidungen lassen – beispielsweise zeitliche Selbstbestimmung und inhaltliche Mitbestimmung.

Der Weg zur Agilität überwindet die Elemente, die einen normalerweise vergreisen lassen – rheumatoide Strukturen, sture Vorgehensweisen, eingeschränkte Wahrnehmung und verloren gegangene Mobilität. Störend wirken sich altersbezogene Unarten aus – fehlende Fehlertoleranz, erwarteter Vorrang von Älterem und stumpfe Regelbefolgung. Im Interesse der nachhaltigen Fitness des Unternehmens müssen die Entscheider die Verkalkungen in ihren Bereichen auflösen, da es ansonsten aufgrund von organisatorischen Thrombosen zu lebensgefährlichen Schlaganfällen kommen kann.

Fazit: Sobald ein gewisses Alter erreicht ist, müssen sich auch Unternehmen um ihre Fitness kümmern. Agilität schafft Möglichkeiten. Es ist wichtig, die überlebensnotwendigen Fähigkeiten zu erhalten oder sogar zu reaktivieren, nicht zeitgemäße Regelungen zu entschlacken, die Strukturen belastbar zu machen und eine positive Stimmung bei allen Beteiligten zu fördern. Dadurch wird Agilität zu einem Weg raus aus der organisatorischen Stagnation. Genau das können Unternehmen von der Agilität der Älteren lernen.

Neues – Jüngere und Ältere gemeinsam

Das Besondere an Neuem ist die Tatsache, dass es vorher nicht existierte. Dazu gehören neue Produkte, wie beispielsweise Telefone, erst mit und später ohne Kabel sowie neue Arbeitsweisen. Manche Veränderungen vollziehen sich über eine lange Zeit. Andere passieren sehr schnell. So benötigte das Telefon über siebzig Jahre, bis fünf Prozent der Deutschen es nutzten – das Mobiltelefon brauchte neun Jahre und Facebook nur drei. Schafft man diese Neuerungen besser mit jüngeren oder älteren Leuten?

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Da es sich bei diesem Thema um eine Gratwanderung der Stereotype handelt, möchte ich hier gleich darauf hinweisen, dass die beschriebenen Eigenschaften nicht für alle jüngeren oder älteren gelten. Nichtsdestotrotz ergeben sich aufgrund der unterschiedlichen Lebensphasen Vorteile für den Bereich oder das Unternehmen, sobald man sie gemeinsam zu nutzen weiß. Damit sei hier bereits die Antwort gegeben: Neues schafft man am Besten mit Jüngeren UND Älteren. Was macht die beiden Gruppen aus?

  • Ältere (Nachkriegsgeneration, Baby Boomers)
    im Wesentlichen handelt es sich hier um die vor 1966 Geborenen. Sie befinden sich in der zweiten Hälfte ihrer Erwerbsphase. Die Nachkriegsgeneration steht kurz vor ihrem Ruhestand. Sie sind geprägt durch den Wirtschaftsaufschwung und haben gelernt, dass sich persönlicher Einsatz bezahlt macht. Sie leben deshalb, um zu arbeiten, und sind angetrieben von einer positiven, zukunftsorientierten Perspektive. Aufgrund ihrer Erlebnisse wissen sie, dass die Sammlung der relevanten Informationen, die Entwicklung von Neuem und deren Einführung Zeit brauchen. Das ermöglicht es ihnen geduldig, über einen längeren Zeitraum, aktiv an einem Thema dranzubleiben. Ihre Skepsis gegenüber Hierarchien führt dazu, dass sie kritische Themen offensiv ansprechen und lösen wollen. Sie sind belastet mit Erfahrungen, die schnell zu Killerphrasen führen, wie ‚das hat noch nie geklappt‘. Gleichzeitig liefern diese Erinnerungen Lösungsansätze für die allgemeinen Probleme der Abstimmung, Realisierung und Einführung. Sie sind damit tragende Säulen für die Anwendung von Neuem.
  • Jüngere (Generation X Y Z)
    Die Gruppe der Jungen besteht aus den nach 1966 Geborenen. Die GenX befinden sich in der Mitte ihrer Erwerbsphase, die GenY am Anfang und die GenZ wird in den nächsten Jahren in die Erwerbsphase einsteigen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie technikaffin sind und dass sie auf Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben wert legen. Sie sind daran gewohnt, in kurzen Zeitabständen viel Information und Abwechslung zu erhalten. Das macht sie neugierig, ungeduldig, kurzfristorientiert und schnell kritisch und widerständig. Sie sind jedoch unbelastet und frei von Selbstbeschränkung, was es ihnen ermöglicht, neue Ideen zu präsentieren. Ihre Ausbildung hat ihnen die aktuellsten Konzepte und Lösungen mitgegeben. Sie sind damit der entscheidende Treiber für Neues jenseits des Etablierten.

Anhand der Beschreibungen wird erkennbar, dass jeder Stil über wichtige, ergänzende Elemente verfügt. Die Neugier und die Ungeduld der Jüngeren bietet den wesentlichen Schwung, der den Älteren aus ihrer Routine heraushilft. Gleichzeitig schafft das Durchhaltevermögen der Älteren, dass ausreichend Zeit in die Projekte investiert wird, um sie über den Tipping-Point hinauszuheben. Damit das Zusammenspiel funktioniert, sollte Zeit in Workshops investiert werden, damit sich die Mitarbeiter über ihre Ansätze austauschen können sowie die Herangehensweise des Anderen besser verstehen und wertschätzen. Dafür braucht es Spielregeln, die allen gerecht werden, sowie eine Agenda, die niemanden durch zu langsames oder zu schnelles Vorgehen abhängt.

Fazit: Neues wird in der Zusammenarbeit zwischen Jüngeren und Älteren zu Ergebnissen führen, die allen nützen. Der richtige Mix ergänzt wechselseitig die Wirksamkeit. Einerseits erhalten die Älteren den Schwung, um Neues überhaupt erst denken zu können. Andererseits schöpfen die Jüngeren aus dem Erfahrungsschatz von denen, die bereits mehrfach Dinge auf den Weg gebracht haben. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen wichtig, ein Ungleichgewicht in der Altersstruktur ihrer Abteilungen zu verhindern und die Vorteile von gemischten Teams durch entsprechende Weiterbildungen und Zusammenarbeitsmodelle sicherzustellen.