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Der unumgängliche Blick auf Tätigkeiten

Bevor Arbeit in immer kleinere, in kürzester Zeit erlernbare Teilschritte zerlegt wurde, lag das Meiste in einer Hand. Handwerker hatten über Jahre alle Fertigkeiten gelernt, um etwas von A bis Z herzustellen – und entwickelten den letzten Schliff ohne Unterlass weiter. Die wirtschaftlichen Auswirkungen wurden durch deren Können bestimmt. Bis heute verantworten Handwerker ihre Erzeugnisse und verfügen unbestritten über das Recht, jegliche Entscheidungen von der Entwicklung bis zum Vertrieb zu treffen. Im Gegensatz dazu wurden während der Industrialisierung unvorbereitete Landarbeiter in die einfachen,  „maschinellen“ Abwicklungen eingeführt, die ohne das Verständnis der übergreifenden Zusammenhänge ausführbar waren – anschaulich verkörpert von Charlie Chaplin in Moderne Zeiten. Damals begann die Aufteilung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (AKV) sowie die Abwälzung der Rollenbestandteile auf unterschiedliche hierarchische Schultern. Der Aufgabenträger verfügt dadurch weder über die Kompetenz noch über die Verantwortung für seine Ergebnisse. Der Kompetenzträger ist befugt, aber macht nichts und ist für fast nichts verantwortlich. Der Verantwortungsträger steht für das Ergebnis gerade, ohne etwas praktisch beizutragen oder zu dürfen. Das Ende dieser unbefriedigenden Sackgasse ist erreicht.

Aufgrund der beschleunigten Fortschritte in der Wirtschaft müssen Unternehmen nach mehr als zweihundert Jahren, ihren veralteten Blick auf Rollen radikal erneuern. Es ist jedoch blauäugig zu meinen, dass in der neuen Arbeitswelt AKV nicht mehr benötigt wird. Auch wenn die langfristig starren Stellenbeschreibungen der Vergangenheit angehören, braucht man für die dynamischen, sich immer wieder ändernden Rollen, weiterhin eine Form, um zu verstehen, was Andere machen.

  • Das A kennen und meistern
    Die Aufgabe beschreibt die Tätigkeiten einer Rolle – verrichtende und leitende, z. B. Bestellungen verschicken; Transparenz schaffen. Damit die Betroffenen verstehen, was zu tun ist, müssen sie die Bestandteile der Aufgabe kennen und in der Lage sein, die Tätigkeiten zu erledigen. Es reicht nicht eine Aufgabe vage zu betiteln und die Vorgabe, seine Abläufe selbst festzulegen. Den Repräsentanten des Unternehmens, egal wie viele es zukünftig noch sein werden, bleibt die Aufgabe einen Rahmen zu schaffen, um das Zusammenspiel aller sicherzustellen. Solange die Aufgabenträger ihre Aufgaben nicht kennen und können, werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • Das K dürfen
    Die Kompetenz beschreibt die Rechte einer Rolle. Die Mitarbeiter müssen bevollmächtigt sein, eine Aufgabe durchzuführen – etwas zu tun; etwas zu entscheiden. Die Erteilung der Befugnis sollte möglichst so stattfinden, dass alle Beteiligten verstehen, worauf sie sich einlassen bzw. wo die Grenzen ihrer Kompetenz liegen. Dies bedeutet eine Verschiebung der Macht, weg von den früheren Hierarchen und hin zum Ort des Geschehens, zu den Ausführenden. Dürfen die Betroffenen nicht das, was sie umsetzen sollen, werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • Das V wollen
    Die Verantwortung beschreibt die Pflicht zur Rechenschaft für Handlungen, Ergebnisse und Folgen, die sich bezüglich der Leistung ergeben. Dies kann einerseits die Eigenverantwortung für das eigene Tun, aber auch für das Tun der zugeordneten Mitarbeiter sein. Gleichzeitig ist man Teil eines Führungsteams und hat damit auch die Mitverantwortung für die Entscheidungen der Kollegen, die meistens in entsprechenden Gremien bestätigt werden. Die Übernahme der Verantwortung müssen die Betroffenen wollen, denn ansonsten werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • AKV in einer Hand
    Während im Maschinenzeitalter AKV auf verschiedene Ebenen verteilt wurde, erfordert die Beschleunigung des Geschäfts die erneute Bündelung am Ort des Geschehens, da die alten Kommunikations- und Weisungswege zu lange dauern. Aus diesem Grund sollte AKV eigentlich schon lange in einer Hand liegen. Solange dies nicht erfolgt, ist New Work nicht umsetzbar, da alle Beteiligten, die Chefs UND die Mitarbeiter, ihre eigene Agenda nicht erfüllen können und deshalb in natürlichen Widerstand gehen.

Bei näherem Hinsehen wird denen, die die Zeichen der Zeit verstanden haben, klar sein, dass die alten Strukturen nicht mehr in die heutige Zeit passen. Spätestens, wenn die Steuerung des Geschäfts in den Händen der Ausführenden liegt, haben aufwendige und teure Hierarchien ihre Existenzberechtigung verloren. Die befreiten Unternehmen (siehe: Liberated Company) haben schon länger Wege gefunden, die althergebrachten Strukturen aufzubrechen und besser zu werden – vom Beauftragen zum Begeistern, vom Manager zum Leader; von der kurzen Leine zur langen; von Fremdsteuerung zu Selbststeuerung.

Fazit: Nicht die Auflösung der Rollen, sondern deren Flexibilisierung macht den Unterschied. Ermächtigung, die, mit dem vollen Bewusstsein und aus eigenem Antrieb, grundsätzliche Veränderungen in der Zusammenarbeit anstrebt, stellt sicher, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben kennen und können, über wenige Beschränkungen verfügen und bereit sind, die vereinbarte Verantwortung zu übernehmen. Dies wird jedoch nur dann klappen, wenn die alten Strukturen aufgelöst und die verbleibenden neu gedacht werden. Dafür wird man nicht umhin kommen, die Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung, d. h. Rollen, zu beschreiben. Diese Beschreibungen sind keine bürokratischen Instrumente mehr, sondern ein Mittel zum Austausch der Standpunkte. Sie werden nicht so lange bestehen wie die alten Stellenbeschreibungen, sondern sie liefern bei Bedarf Klarheit, wer, für was zu einer bestimmten Zeit zuständig ist – für die Anderen und für sich selbst. Der ausformulierte Blick auf die Tätigkeiten ist unumgänglich, um sich abzustimmen, Doppelarbeit zu erkennen, gegensätzliche Anstrengungen zu verhindern und langfristig über ein leistungsfähiges Unternehmen zu verfügen.

Unnötiger Reibungsverlust im Prozess

Geschäftliche Abläufe, wie die Entwicklung von neuen Leistungen, die Beschaffung von Material, die Herstellung von Waren oder der Vertrieb von Gütern, werden durch die aktive Steuerung von Prozessen im Business Process Management (BPM) verbessert. Hierfür werden die Abläufe beschrieben und Schwächen sichtbar gemacht, um die Abfolge der Aktivitäten so zu optimieren, dass das Richtige richtig gemacht wird, z.B.

  • die Kunden besser eingebunden sind,
  • die Auslieferung zuverlässiger abläuft,
  • die Durchlaufzeit verkürzt ist,
  • Aufgaben automatisiert sind,
  • Zeit und Kosten reduziert werden,
  • die Qualität steigt
  • und so weiter.

Die gewünschten Effekte lassen sich nicht erreichen, wenn bestehende Vorgehensweisen und Ansprüche dem echten Fortschritt im Weg stehen. Dies führt zu Reibungsverlusten, die nicht durch die Prozessgestaltung verschwinden.

Oft sind diese Hürden hausgemacht. Ein gutes Beispiel für behindernde Einstellungen ist der Umgang mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.

  • Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
    Die tatsächliche Arbeit wird in Form einer Aufgabe durchgeführt. Üblicherweise wird etwas erzeugt, bearbeitet, fertiggestellt oder ausgeführt – z.B. Prototyp bauen, Oberfläche polieren, Gerät zusammenbauen, Auto waschen. Um in der Lage zu sein die Aufgabe zu erfüllen benötigen die Ausführenden angemessene Kenntnisse und Fertigkeiten.
    Fehlen jedoch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Verantwortung für die Ergebnisse, dann wird die Erfüllung der Aufgabe bescheiden ausfallen.
  • Kompetenz ohne Aufgabe und Verantwortung
    Die Kompetenz beschreibt die Befugnisse, die man hat. Dazu gehören die Rechte etwas durchzuführen oder zu leiten – z.B. eine bestimmte Maschine zur Herstellung zu benutzen oder den Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Die entsprechenden Rechte müssen allen Beteiligten bekannt sein.
    Verfügt jemand über ausreichende Kompetenzen, hat aber keine Aufgabe oder Verantwortung, verpufft die Kompetenz wirkungslos.
  • Verantwortung ohne Aufgabe und Kompetenz
    Die Verantwortung beschreibt die Verpflichtungen, die man eingeht. Dabei kann es sich um Eigen- oder Mitverantwortung handeln – die Eigenverantwortung bezieht sich auf das eigene Tun und die Aktivitäten der direkt zugeordneten Mitarbeiter; die Mitverantwortung entsteht, wenn man mittelbaren Einfluss auf das Geschehen als Teil eines Teams hätte (im Sinne von mitgegangen mitgehangen).
    Einzelne schmücken sich gerne mit dem Schein von Verantwortung – vor allem, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben, weil keine Aufgaben damit verbunden sind oder besondere Befugnisse beschafft werden müssen.

Einfach gesagt sollten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung im Interesse von angemessenen Ergebnissen IMMER in einer Hand liegen. Es macht keinen Sinn jemandem eine Aufgabe zuzuordnen ohne die notwendigen Rechte zur Erfüllung und ohne die Verantwortung für das Ergebnis. Ein gutes Beispiel sind die japanischen Bandarbeiter, die Teilaufgaben bei der Herstellung eines Autos erfüllen. Sie haben das Recht und die Pflicht, das Band sofort zu stoppen, wenn sie einen Fehler finden. Dies ermöglicht die frühestmögliche Behebung des Fehlers. Dadurch vermeiden sie die Anhäufung von unnötiger Nacharbeit. Gleichzeitig werden aufwendige Entscheidungswege vermieden, die den Ablauf belasten würden.

Fazit: Die Gestaltung von Prozessen beginnt oft mit dem Einsatz von IT, in der Hoffnung, dass sich dadurch der Ablauf verbessern lässt. Dabei werden jedoch oft alte Regeln und Rollen beibehalten. In der Folge bleiben die  Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in verschiedenen Händen. Auch wenn es schneller geht, wenn man nur einmal klicken muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden oder den Ausführenden zu erlauben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Den größten Effekt erzielt man, indem man Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung den Personen überträgt, die die Aufgabe erfüllen. Sie wissen, was zu tun ist, können entscheiden, wie sie vorgehen, und strengen sich an, damit sie die geforderte Güte des Ergebnisses verantworten können. Auf diese Weise sind die Reibungsverluste in einem Prozess minimiert.