Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

• Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
  Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
• Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
  Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
• Wenn die falsche Sprache genutzt wird
  Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
• Wenn der Auftrag ungehört verhallt
  Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
• Wenn das Interesse fehlt
  Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
• Wenn alles anders verstanden wird
  Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.