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Die ersten 100 Tage

Persönliche Veränderungen ergeben sich aus der Suche nach neuen Herausforderungen, der Flucht vor unerwünschten Aufgaben oder einfach aufgrund von organisatorischem Wandel. Alle sind davon betroffen. Menschen, die die Verantwortung für ein Team, für eine neue Abteilung oder für ein neues Unternehmen übernehmen, fragen sich dabei immer wieder, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen – vor allem in den ersten 100 Tagen.

100 Tage Radar

Mit Abstand am wichtigsten ist es, den Drang sofort loslegen zu wollen zu unterdrücken. Auf der einen Seite fehlt vor Beginn, auch bei bester Vorbereitung, der Überblick über den neuen Bereich. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbeiter, Partner und sonstigen Stakeholder, dass sich die neue Führungskraft erst einmal vorstellt und sich die Sachlage erklären lässt. Blinder Aktionismus führt zu keinen nachhaltigen Ergebnissen. Es verhindert die Chance sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten und weckt sogar Widerstände. Es ist ein Fehler anzunehmen, dass diese Zeit verschwendet ist. Im Gegenteil. In den ersten drei Monaten kann dieses Radar Einblicke verschaffen, die langfristig bei der Bewältigung der neuen Aufgabe helfen. Die folgenden Aktivitäten erfordern die volle Aufmerksamkeit.

1)       Die Erwartungen der Interessensgruppen ermitteln
Die internen und externen Stakeholder beeinflussen die neuen Aufgaben. Am besten erstellt man eine Liste der Stakeholder, um sicherzustellen, dass niemand vergessen wird. In persönlichen Gesprächen werden dann die Erwartungen besprochen. Dadurch entsteht frühzeitig eine Beziehung, die in den folgenden Monaten für beide Seiten von Vorteil ist.

2)       Das Geschäftsmodell beschreiben
Jedes Team, jede Abteilung und jedes Unternehmen haben ein Geschäftsmodell (inklusive dem Leistungskonzept, dem Ertragsmodell, dem Wertschöpfungsprozess, dem Netzwerk der beteiligten Personen und Organisationen, den Ressourcen, sowie der Kommunikation und der Koordination). Die ersten 100 Tage werden vielleicht die letzte Gelegenheit sein, das Geschäftsmodell zu durchdenken.

3)       Die Kommunikation planen
Die Strukturierung der Abstimmung und des Austauschs von Information, intern und extern, hat großen Einfluss auf die Ergebnisse der folgenden Monate. Hierbei sollten entsprechende Maßnahmen geplant werden (d.h. was, mit wem, wie, in welchem Rhythmus kommuniziert wird), die alle Kanäle abdecken – Publikationen, Events und regelmäßige Sitzungen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Partnern.

Die Grundlage zur Bewältigung der neuen Aufgabe im Laufe der folgenden Monate und Jahre wird so innerhalb der ersten 100 Tage geschaffen.

Unterstützung für die ersten 100 Tage finden Sie hier: First100.

The first 100 days

Personal changes result from the search for new challenges, the getaway from unwanted tasks or simply due to organizational change. Everybody is affected. People, who take over the responsibility for a team, a new department or a new company, ask regularly, how to start the new task – especially within the first 100 days.

100 Tage Radar

By far the most important thing is to suppress the urge of wanting to act immediately. On the one side, before the start the overview of the new area is missing, even with best preparation. On the other side, the employees, partners and other stakeholders expect that the new boss introduces as a start her-/himself and have them explain the current circumstances. Blind actionism leads to unsustainable results. It prevents the opportunity to become familiar to the new task and creates even resistance. It would be a mistake to assume that this time might be wasted. Quite the contrary. This radar provides insights in the first three months that will help in the long term to fulfill the new tasks. The following activities require full attention.

1)       Identifying the expectations of the stakeholders
These internal and external stakeholders influence the new tasks. The best solution is to create a list of the stakeholders to ensure that nobody will be forgotten. Expectations are then discussed in personal dialogues. This creates at an early stage a relationship that will be an advantage in the future for both sides.

2)       Describe the business model
Each team, department and company has a business model (including the deliverable concept, the earning model, the value creation process, the involved network of people and organizations, the resources, as well as the communication and the coordination). The first 100 days will potentially be the last opportunity for performing a walkthrough of the business model.

3)       Plan the communication
The structuring of the internal and external reconciliation and exchange of information has a huge influence on the results of the following months. For this purpose, respective measures should be planned (i.e. what, with whom, how, at which frequency will be communicated) that cover all channels – publications, events and regular meetings with superiors, employees and partners.

The basis for accomplishing the new task during the following months and years is created within the first 100 days.

Support for the first 100 days you find here: First100.