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Projektmanager – die namenlosen Helden

Im Laufe der Geschichte wurden in verschiedenen Regionen der Welt faszinierende Bauwerke errichtet. Selbst mit unseren heutigen Fähigkeiten sind wir überwältigt von den ägyptischen Pyramiden, der Verbotenen Stadt in Peking oder dem Taj Mahal.
Gemeinsam haben alle diese Großleistungen, dass sie von Menschen mit den technischen Möglichkeiten ihrer Zeit umgesetzt wurden. Ist es nicht erstaunlich, dass wir nur wenige der verantwortlichen Leiter kennen? Fällt jemand mindestens ein historischer Projektmanager ein? Nur wenige sind namentlich bekannt;

  • Hemiunu, zuständig für ägyptische Pyramiden,
  • Kuai Xiang, Architekt der Verbotenen Stadt in Peking und
  • Ahmad Lahori und Abu Fazel, Bauleiter des Taj Mahal.

Projektleiter01

Welche Tätigkeiten sie ausgeführt haben ist nicht überliefert. Vermutlich haben sie ihre Ideen ganzheitlich durchgeführt, inklusive der Planung, Steuerung und Überwachung der Aufgaben, Menschen, Materialien, Logistik, Finanzen usw. Bis heute werden weniger die Projektleiter gefeiert, sondern die Auftraggeber und Sponsoren der Projekte – vor allem bei dem erfolgreichen Drittel.

Erst in den letzten hundert Jahren wurden die heute genutzten Methoden entwickelt: das Gantt-Chart, der Kritische Pfad, Projektstrukturplan, PMBOK, PRINCE, Agiles Manifest oder ISO21500. Seit den Sechziger Jahren wurden immer mehr Bücher zum Thema Projektmanagement (PM) veröffentlicht – siehe http://ow.ly/LcmHO­. In den letzten zwanzig Jahren haben sich Spezialisten ausgeprägt, die nichts anderes machen als zeitlich begrenzte Unternehmungen zu steuern – die Projektleiter.

  • Sie organisieren die Bausteine des Projekts,
  • koordinieren die Stakeholder,
  • führen und motivieren das Team,
  • planen, steuern und überwachen die Durchführung und die Ergebnisse,
  • verantworten Zwischen- und Endergebnisse, und
  • pflegen den Kontakt nach innen und außen.

Leute wie Tom DeMarco oder Frederick P. Brooks haben die Problematik der Steuerung von Projekten mit einprägenden Geschichten beschrieben. Wer kennt nicht den Hinweis aus dem Mythos des Mann-Monats*, dass „… das Austragen eines Kindes nun einmal 9 Monate dauert, egal wie viele Frauen damit beschäftigt sind“.

Trotz der Standardisierung der Erfahrungen, die alle wichtigen PM-Elemente umfasst und miteinander verknüpft, verfehlen immer noch zwei Drittel der Projekte ihre geplanten Ziele (siehe http://ow.ly/zy5hB). Die Komplexität und Anfälligkeit steigen, was kleine Störungen zu großen Problemen werden lässt. Es finden sich nur wenige, markante Beispiele, da Großprojekte lieber ihre Erfolge verkünden, als ihre Schwierigkeiten. Bekannte Beispiele sind der Berliner Flughafen und die kalifornische Hochgeschwindigkeitsbahn zwischen San Francisco and Los Angeles.

Innerhalb von Unternehmen sieht es nicht anders aus. Gelungene Projekte stärken die Reputation der Auftraggeber. Die Projektleiter und externen Berater werden nicht sichtbar, außer wenn etwas schief geht. Dies führt immer noch zu einem höheren Ansehen der hierarchischen Linienverantwortung als der dynamischen, unsicheren Projektarbeit. Projektleitung hat die folgenden Nachteile:

  • Die Aufgabe ist zwar zeitlich begrenzt, aber schwer überschaubar.
  • Projektleiter müssen nicht nur die eigenen Vorgesetzten zu Frieden stellen, sondern auch andere beteiligte, hochrangige Hierarchen.
  • Sie stehen im Wettbewerb mit den disziplinarischen Vorgesetzten, um die Verfügbarkeit der Mitarbeiter und sonstigen Einsatzmittel.
  • Das Projektgeschäft ist dynamischer und geprägt von mehr ad hoc Aufgaben.
  • Die Wahrscheinlichkeit einen Vorteil aus der Aufgabe zu ziehen ist aufgrund der temporären Machtverhältnisse nicht sehr hoch.
  • Der größte Nachteil ist die persönliche Abkoppelung von den Entwicklungen der Heimatabteilung. Ein Projektleiter ist über einen langen Zeitraum nicht mehr auf dem Radar der Vorgesetzten. Bei der „Reise nach Jerusalem“, der Verteilung der Aufgaben und Posten, werden die „abwesenden“ Leiter der Projekte meistens vergessen.

Durch die fehlende Berücksichtigung und Würdigung der Projektleiter verpasst das Unternehmen eine wichtige Chance zur Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die öffentliche Anerkennung der Leistungen von Projektleitern und ihren Teams würde die Belegschaft ermutigen, sich an dem Wandel des Unternehmens aktiv zu beteiligen. Mit dem Intranet und den vielen, internen Veranstaltungen stehen ausreichende Kanäle zur öffentlichen Würdigung bereit. Das Top-Management muss sich nur um darum kümmern. Besondere Leistungen könnten sogar für das externe Marketing, zur Verbesserung des Images genutzt werden.

Fazit: Die Projekte sind die entscheidenden Drehscheiben für den Wandel in einem Unternehmen. Wo sind die PM-Helden? Wer kennt ihre Namen? Warum werden die Projektleiter so schlecht gewürdigt? Solange sie die namenlosen Helden bleiben, die den Preis für die Weiterentwicklung des Unternehmens zahlen, sollte man sich keine wesentlichen Verbesserungen erhoffen.

* Vom Mythos des Mann-Monats, Frederick P. Brooks, Addison-Wesley 1987 ISBN 3925118098

Project leaders – the nameless heroes

In the course of history amazing constructions were built in different regions of the world. Even with our current capabilities, we are overwhelmed by the Egyptian pyramids, the Forbidden city in Beijing or the Taj Mahal.

All these huge achievements have in common that they were made by people with the technical possibilities of their time. Is it not amazing that we know only few of the responsible leaders? Does anyone remember at least one historic project manager? Only few are known by name;

  • Hemiunu, responsible for Egyptian pyramids,
  • Kuai Xiang, architect of the Forbidden city in Beijing, and
  • Ahmad Lahori and Abu Fazel, construction supervisors of the Taj Mahal.

Projektleiter01

What kind of activities they did is not handed down. Probably they realized their ideas holistically, including the planning, controlling and monitoring of the tasks, people, materials, logistics, finances etc. Until today the project managers are celebrated less than the initiators and project sponsors – especially on the successful third.

The methods used today were developed only in the last one hundred years: the Gantt chart, the Critical path, Work breakdown structure, PMBOK, PRINCE, Agile Manifesto, or ISO21500. Since the Sixties more and more books were published about project management (PM) – see http://ow.ly/LbQHe . Within the last twenty years specialists have taken shape, who are doing nothing else than steering temporary endeavors – the project managers.

  • They organize the building blocks of the project,
  • coordinate the stakeholders,
  • lead and motivate the team,
  • plan, steer and supervise execution and the results,
  • take responsibility for interim and final results, and
  • maintain the contact to internal and external parties.

People such as Tom DeMarco or Frederick P. Brooks described the issues of steering projects with memorable stories. Who does not know the hint from The Mythical Man-Month* that „ … it takes a woman nine months to have a baby. But you Americans think, if you get nine women pregnant, you can have a baby in a month. “

Despite the standardization of the experiences that contains and link all important PM elements with one another, still two thirds of the projects miss their planned targets (seehttp://ow.ly/zy5hB). The complexity and susceptibility increases, what lets small disturbances become large problems. Only a few, outstanding examples are available, since large-scale projects rather announce their successes than their difficulties. Famous examples are the new City-Airport Berlin and the California high-speed rail between San Francisco and Los Angeles.

In enterprises it does not work differently. Successful projects strengthen the reputation of the Top-management. The project managers and external advisers do not become visible, except, if something goes wrong. This still leads to a higher reputation of the hierarchical line responsibility than the dynamic, uncertain work in projects. Project leadership has the following disadvantages:

  • The task is limited in time, but difficult to oversee.
  • Project managers do not only have to satisfy their own superiors, but also other high-ranking hierarchs involved.
  • They are in competition with disciplinary superiors concerning the availability of employees and other resources.
  • The project business is more dynamic and characterized by more Ad-Hoc tasks.
  • The probability to pull an advantage from the task is not very high due to the temporary constellation of powers.
  • The largest disadvantage is the personal cut-off from the developments in the home department. A project manager is not on the radar of the superiors during a long period. In the „musical game“, the distribution of the tasks and job positions, the “absent” project leaders are mostly forgotten.

With the missing consideration and appreciation of the project managers, the enterprise loses an important opportunity for increasing the employee satisfaction. The public acknowledgment of the achievements of project managers and their teams would encourage the staff to take actively part in the change of the enterprise. With the Intranet and the many, internal meetings there are sufficient channels for public appreciation available. The Top management only has to take care of it. Special achievements could be used even for external marketing, i.e. for improving the corporate image.

Bottom line: The projects are the crucial hubs for change in an enterprise. Where are the PM heroes? Who knows their names? Why the project managers are so poorly appreciated? As long as they remain the nameless heroes, who pay the price for the advancement of the company, nobody should expect substantial improvements.

* The Mythical Man-Month, Frederick P. Brooks, Addison-Wesley 1995 ISBN 020183595