Schlagwort-Archive: Handeln

Polaris – die ideale Metapher für einen betrieblichen Referenzpunkt

Ohne entsprechende Landmarken orientiert man sich auf dem offenen Meer am Himmel. Tagsüber führt einen die Sonne. Des Nachts nutzt man die sichtbaren Sterne, die sich in einer Kreisbahn bewegen. Alle Sterne sind in Bewegung? Nein! Ein Stern scheint fix über dem Nordpol zu stehen. Damit haben Seefahrer seit Jahrhunderten auf der nördlichen Halbkugel die Möglichkeit Norden ohne Kompass zu bestimmen. Aus dem Abstand zum Horizont lässt sich die geografische Breite berechnen, auf der sich der Beobachter befindet. Im Geschäftsleben wird ein entsprechender, weithin sichtbarer Referenzpunkt benötigt.

Genauso, wie aus dem Polarstern sich die Himmelsrichtungen ableiten lassen, liefert der entscheidende geschäftliche Referenzpunkt die Grundlage für die Ausrichtung der kollektiven Einstellung. Der geschäftliche  Polaris beeinflusst die folgenden Aspekte.

  • Wahrnehmung
    Wir nehmen nicht alles wahr, was da ist, sondern filtern je nach aktueller Gemütslage das heraus, was in diesem Moment am besten passt. Grundsätzlich sind unsere fünf Sinne jeweils auf eine definierte Bandbreite Zusätzlich bestimmt unsere Achtsamkeit, was wir aus der Flut der Informationen herausziehen. In der Folge beeinflusst die Wahrnehmung unser Denken.
  • Denken
    Das Denken wird im Laufe des Lebens immer feinsinniger. Die Konzepte und Modelle stabilisieren sich und werden immer klarer und stimmiger. Der persönliche Standpunkt erzwingt dabei nachdrücklich die individuellen Meinungen. Um zu einer gemeinsamen Sicht zu gelangen, braucht es ein Leitsystem, das das kollektive Denken und die gemeinsamen Botschaften bestimmt.
  • Kommunikation
    Sobald die Gruppe Ideen austauscht, ist eine gemeinsame Sprache erforderlich. Sie beinhaltet Wörter, Bilder und andere Mittel sowie ein einheitliches Verständnis. Da der Austausch von Informationen den eigentlichen Sinn nicht transportieren kann, brauchen alle einen harmonisierten Resonanzraum, der ähnliche Assoziationen liefert. Dadurch wird das eigentliche Handeln in ähnliche Bahnen geschoben.
  • Handeln
    Erst durch das Tun wird die Absicht umgesetzt. Dabei wird eine Botschaft weiter verzerrt, da die Einzelnen auch bei der Umsetzung von unbewussten Reflexen und Gefühlen beeinflusst werden. Die Handlung schafft damit jedoch Tatsachen, die nicht zur ursprünglichen Absicht passen. Durch einen Leitgedanken werden die Handlungen immer wieder neu gebündelt und aufeinander abgestimmt.

Die Mitglieder von Gruppen folgen ihren persönlichen Interessen. Der Leitstern dient zur Angleichung der Interessen und zur einhelligen Navigation durch die Flut der Stimulanzen, den Gebäuden der Denkmodelle, den vagen Botschaften und den vielfältigen Aktionen. Die Festlegung eines vorgegebenen Fixpunktes erlaubt es den Beteiligten, sich selbstständig in die verabredete Richtung zu bewegen. Ein derartiger, geschäftlicher Polarstern ist ein grundsätzliches Thema wie Kundenorientierung oder Produktorientierung oder Prozessorientierung.

Fazit: Der grundsätzliche Kurs des Unternehmens lässt sich anhand eines einfachen Referenzpunktes bestimmen. Damit werden in der Belegschaft entsprechende Filter aktiviert, die die Wahrnehmung ausrichten. Das Denken dreht sich dabei um einen festen Bezugspunkt. Der Wortschatz umfasst am Ende Begriffe, die alles in ähnlicher Weise auslegen. Sichtbar wird die Harmonisierung schließlich durch die Handlungen eines jeden Einzelnen. Der Referenzpunkt dient zur Festlegung aller weiteren Schritte – genau wie die Nutzung des Polarsterns auf der offenen See die Navigation ermöglicht. Das macht Polaris zur idealen Metapher für den geschäftlichen Referenzpunkt.

Energieerhaltung in agilen Aktivitäten

Agile Aktivitäten werden von den tätigen Personen bestimmt, die greifbare Ergebnisse erzeugen. Jedes einzelne, das einen Beitrag zum Gesamtergebnis leistet, ist dabei von Bedeutung. Dies sind einerseits die memetischen Resultate – Ideen, Themen, Konzepte, Modelle, Pläne und Praktiken. Andererseits geht es um die physischen Produkte – Prototypen, Teile, Komponenten und Zusammenbauten. Damit die Möglichkeiten der Agilität ausgeschöpft werden, brauchen die Handelnden einen konstanten Energiepegel. Den Führungskräften bleibt dabei nichts weiter übrig, als selbst mit anzupacken oder alles zu tun, damit die Beteiligten sich nicht überarbeiten, ausbrennen, sondern ihre Energie erhalten bleibt.

Das Durchhaltevermögen von Mitarbeitern im Rahmen von agilen Projekten und vor allem die Dauer eines hohen agilen Energiepegels sind anscheinend noch nicht untersucht worden. Faktoren, die die Dauer beeinflussen und langfristig anspornen, sind unter anderem die folgenden Aspekte.

  • Positives Selbstbild
    Eine hohe Einschätzung des Selbstwertes ergibt sich aus den eigenen, erkannten Stärken (z.B. praktische Fähigkeiten, Kreativität) und der beherrschbaren Schwächen (z.B. Ungeduld, Detailversessenheit). Häufig wird das Selbstbild durch den Vergleich mit anderen Personen verstärkt.
    Die Führungskraft sollte alle störenden Impulse, wie z.B. das Gefühl mit den Mitarbeitern im Wettbewerb zu stehen, unterdrücken, um nicht an deren Selbstbild zu kratzen.
  • Ausgerichtetes Handeln
    Sobald die Mitarbeiter ihre Richtung gefunden haben, werden sie von allem gefesselt, was in diese Richtung geht. Das ganze Denken dreht sich um die Planung, Durchführung und Einführung der verschiedenen Teile sowie um ähnliche Ergebnisse, die Andere geschaffen haben.
    Die Führungskraft kann diesen Schwung fördern, in dem entsprechendes Material, Schulungen und Veranstaltungen dem Mitarbeiter verfügbar gemacht werden.
  • Echte Autonomie
    Das Gefühl sein eigenes Schicksal in der Hand zu haben und das eigene Fortkommen durch passende Maßnahmen festsetzen zu können, schaffen das Selbstbewusstsein, dass es erlaubt sich auf schwierigere Aufgaben einzulassen. Dies führt zu einer zuversichtlichen Einstellung, die mehr erreicht als eine negative.
    Die Führungskraft ist entscheidend für die Freiräume, die den Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Dies erfolgt einerseits dadurch, dass sie sich nicht in jedes Detail einmischt sowie dass sie andererseits verhindert, dass andere die Eigenständigkeit der Mitarbeiter beschneiden.
  • Offizielle Anerkennung
    Die Ergebnisse, die die Mitarbeiter erzielen, sollten von der internen Öffentlichkeit honoriert werden. Dies kann durch entsprechende Veröffentlichungen in den verfügbaren Medien, Erwähnungen zu gegebenen Anlässen oder durch entsprechende Trophäen (z.B. Urkunden, Pokale und Abzeichen) erfolgen.
    Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, die Mitarbeiter zu belobigen bzw. sich darum zu kümmern, dass die Leistungen nach außen sichtbar werden.
  • Gleichmäßige Auslastung
    Abhängig vom Typ arbeiten die Mitarbeiter in ihrem persönlichen Rhythmus. Es gibt Morgen- und Abendschönheiten, Kurzstrecken- und Langstreckenläufer sowie kurz- und langatmige, rhythmische und fließende Charaktere. Für alle gilt eine Unterbrechung ihres Arbeitsrhythmus als kontraproduktiv, da die Wiederaufnahme des Fadens immer viel Zeit in Anspruch nimmt.
    Die Führungskraft sollte die Rhythmen seiner Mitarbeiter kennen und alles dafür tun, dass sie nicht aus dem Rhythmus gebracht oder unterbrochen werden.

Während sich die Führungskräfte früher von oben herab mit Vorgaben, Anordnungen und Befehlen einmischten, hat sich jetzt das Weltbild auf den Kopf gestellt. Mit dem alten Ansatz würden sie die Mechanismen zerstören, die die Mitarbeiter in Bewegung halten. Im agilen Umfeld tragen sie die Bedürfnisse von allen Mitarbeitern auf ihren Schultern.

Fazit: Die proaktiven Akteure stehen im Mittelpunkt einer selbstorganisierten Welt. Ihr positives Selbstbild, ihr ausgerichtetes Handeln, ihr Bedürfnis nach echter Autonomie, ihre offizielle Anerkennung und ihre gleichmäßige Auslastung bilden neben anderen Aspekten die Voraussetzung für agile Vorgehensweisen. Die Führungskräfte haben die Aufgabe die Mitarbeiter in allen Bereichen zu unterstützen. Dadurch bleibt die Energie in agilen Aktivitäten länger erhalten.