Wenn die Personen und ihre Zusammenarbeit wichtiger werden und Ergebnisse mehr zählen und Kunden enger eingebunden werden und die flexible Reaktion auf Veränderungen die Arbeit bestimmen, dann sprechen wir von Agilität. Alles dreht sich um die Beteiligten und insbesondere um die Arbeitsgruppe, die sich selbstbestimmt um die Aufgaben kümmert, die sich weder aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapolieren, noch im Vorhinein pragmatisch vorhersagen lassen. Der Blick auf das Agilemma hat gezeigt, dass die neuen Rahmenbedingungen an den Nerven der Führungskräfte zerren – obwohl sie über den Schlüssel zu gelungenen Aktionen verfügen – dem Alpha und Omega der Agilität.
Alles dreht sich um die Aktivierung der Mitarbeiter. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte im agilen Umfeld, eigentlich nicht nur dort, die folgenden Punkte bedenken.
- Mikromanagement
Sobald der Chef der beste Mitarbeiter ist, wird es schwierig. Mikromanager sind damit beschäftigt, sich um kleinste Details zu kümmern und alle Ergebnisse der Mitarbeiter nachzuarbeiten. Führungskräfte, die nicht loslassen können, sind ein schwerwiegender Hemmschuh, sobald von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie selbstständig handeln.
Die Selbstständigkeit der agilen Teams ist unantastbar. - Optionen
Um viable Lösungen zu erhalten, brauchen die Arbeitsgruppen verschiedenartige Handlungsoptionen. Auf der einen Seite bestimmen die Anforderungen die Wahlmöglichkeiten. Auf der anderen Seite brauchen die Lösungen ausreichende Mittel für die Umsetzung. Die Bereitstellung der Ressourcen ist eine der ureigensten Aufgaben der Führungskraft.
Die Verantwortung des Teams ist der beste Regler gegen Verschwendung. - Transparenz
Im Interesse von wirksamen Aktivitäten brauchen die Handelnden möglichst viele Informationen bezüglich den Stakeholdern, dem Umfeld, den Fähigkeiten der Beteiligten und den Überzeugungen, die alle antreiben. Die Entscheider müssen die Zahlen, Daten und Fakten nicht liefern, aber ausreichend Möglichkeiten bereitstellen, um sich angemessen sachkundig zu machen.
Der grenzenlose Datenfluss ist eine wichtige Voraussetzung für agiles Arbeiten. - Impetus
Der innere Antrieb der Teammitglieder ist der Treibstoff, der in den Iterationen des Vorhabens den Schwung erhält. Alles was das Momentum behindert, gehört zu dem Alpha und Omega der Agilität. Die Führungskräfte haben die Aufgabe alles zu tun, damit stärkere Leistungen erbracht werden und das alle besser mit Misserfolgen umgehen.
Fähige Chefs beherrschen die Kunst, intrinsische Motivation zu wecken. - Vielfalt
Komplexe Aufgaben können nur mit noch komplexeren Mitteln umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist eine weitreichende Skala an Charakteren, Lösungsansätzen und Aktivitäten unverzichtbar. Damit die Diversität nicht gestört wird, sind alle Arten von Vetternwirtschaft zu vermeiden, da dadurch Neid und Missgunst erzeugt werden, was schließlich zu einer schlechteren Performanz führt.
Alles, was die Vielfalt erhöht, ist unabdingbar. - Absicht
In Ermangelung von klaren Zielen sind die grobe Richtung und der emotional aufgeladene Zielhorizont die wirksamste Beschreibung der Absicht der Entscheider. Orientieren sich die Vorhaben der Chefs an den verfügbaren Mitteln und bietet das Team einen lockeren Verbund von Personen, und wenn es dann noch möglich wird, aus den Zufällen und Fehlern Ideen zu ziehen und sich die Aufwände auf das beschränken, was man bereit ist zu verlieren, dann hat die Absicht gute Chancen Ergebnisse zu liefern.
Die schlüssige Absicht ist die fuzzy Vision. - Team
Für ein wirksames Team sind interne und externe Partnerschaften wesentlich, die interdisziplinär zusammengestellt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Herkunft der Beteiligten ist die Schaffung eines ermutigenden Zusammengehörigkeitsgefühls unerlässlich. Die Entscheider müssen sicherstellen, dass entsprechende Teambuildings durchgeführt werden.
Hier gilt – Team-Einsatz Aktiviert Mehr - Individuen
Das Team besteht hoffentlich aus unterschiedlichen Charakteren, die sich ergänzen. Jedes Teammitglied sollte über ein starkes Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen verfügen, um damit das Team in seiner Leistungsfähigkeit zu bereichern. Die Entscheider sollten dem Impuls widerstehen die Teams aus ihrer Seilschaft zu rekrutieren, da dies nur Unbehagen im Team auslöst.
Das Team ist mehr als die Summer der Mitglieder. - Orientierung
Unabhängig von der eingesetzten agilen Vorgehensweise haben die Entscheider vor allem sicherzustellen, dass klare Zielbilder vorhanden sind, an denen die Mitarbeiter die Stoßrichtung erkennen. In Ermangelung einer zuverlässigen Vorausschau geht es nicht um knallharte Vorgaben, sondern um das Wecken von Sehnsüchten.
Das Team braucht die fuzzy Vision, um sich daran zu orientieren. - Nutzen
Die Vorteile entstehen auf dem Weg zu dem Ziel, das sich erst im Laufe der Iterationen herausbildet. Im Gegensatz zu klassischen Vorhaben, die im Vorhinein einen aufwendigen Business Case erstellen, der großen Nutzen verspricht, um das Budget für den Start zu bekommen, erzeugen im agilen Umfeld kleine Schritte kleine Inkrements, die erst am Ende bewertet werden können.
Wer den Pfennig nicht ehrt, ist des Talers nicht wert.
Fazit: Über lange Zeit haben „klassische“ Organisationen mit Geschäftsprozessen und Projekten ihrem Geschäft den letzten Schliff gegeben. Nach Jahren hat das dazu geführt, dass heute zu wenig Kapazitäten für die nächste Runde der Umgestaltung, die Digitalisierung, verfügbar sind. Aus diesem Grund wollen sie agile Arbeitsformen einsetzen. Dabei entsteht für viele Führungskräfte das Agilemma. Neben dem benötigten Mindset ist es erforderlich das Alpha und Omega der Agilität zu meistern – die MOTIVATION der Mitarbeiter in den agilen Teams.
P.S.: Es kostet viel Zeit und Energie, um das Vertrauen der Betroffenen zu erringen, aber nur einen Wimpernschlag, um alles durch einen respektlosen, entwürdigenden und ungerechten Führungsstil wieder zu zerstören.