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Was gewollt ist

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Die Arbeitswelt befindet sich in Bewegung. Globalisierung, die Informationsgesellschaft und die Digitalisierung verwandeln die Arbeitsumgebung mit einer Wucht wie beim Aufkommen der Dampfmaschine. Körperliche Arbeit wandert in der Welt dahin, wo sie am billigsten ist. Die physischen Wertgegenstände werden durch informationelle ersetzt. Die Digitalisierung virtualisiert die Abläufe in der Wirtschaft. Die verbleibenden Arbeitsplätze bieten entweder teure qualifizierte oder prekäre weniger ausgebildete Tätigkeiten. In beiden Fällen reicht das Geld nicht mehr, um die Leute bei der Stange zu halten. Das Management denkt, dass sich die Belegschaft gute Vergütung, einen sicheren Arbeitsplatz, Förderung und Wachstum, gute Arbeitsbedingungen, interessante Arbeit, mitfühlende Hilfe bei persönlichen Problemen, Loyalität zu den Mitarbeitern, sichtbare Anerkennung, taktvolle Disziplin und aktive Beteiligung am Unternehmensgeschehen wünscht. Sind das die Dinge, die gewollt sind?

Im Folgenden sind ein paar Kriterien aufgelistet, die für jeden von uns von Bedeutung sind. Sie basieren auf diesen Ideen.

  1. Sichtbare Anerkennung
    Leistungsfähigkeit steckt in jedem Mitarbeiter. Zusätzliche Verstärker sind Lob, Bestätigung und Respekt. Die größte Wirkung wird erreicht, wenn die Wertschätzung für alle sichtbar ist. Gelegenheiten gibt es ständig – bei Meetings, am Ende eines Projekts, bei Feiern.
  2. Förderung und Wachstum
    Vor allem bei der jungen Belegschaft bieten Entwicklungsperspektiven einen Motivationsschub, der relativ lange wirkt. Gestaffelte Programme, die sich über Jahre hinziehen, erhöhen einerseits die Einsatzfähigkeit und erhalten andererseits den Anspannungsgrad. Dazu gehören Zertifikate, Trainings mit prominenten Trainern sowie Weiterbildungen, die die Mitarbeiter interessieren sowie letztendlich kontinuierliches Wachstum durch Beförderung.
  3. Aktive Beteiligung
    Wird über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entschieden, senkt dies den Leistungswillen. Durch Mitarbeiterbeteiligung gestalten alle gemeinsam die Zukunft. Dies reicht von Kapital- über Erfolgsbeteiligungen bis hin zur gemeinsamen Gestaltung der Arbeitsabläufe und der Arbeitsbedingungen, wie kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Qualitätszirkel oder die lernende Organisation. Wichtige Bausteine sind die Elemente der Selbstorganisation – die Mitgestaltung der Strategie, der Strukturen und der Prozesse sowie der Mitsprache bei Entscheidungen, die einen betreffen.
  4. Gute Arbeitsbedingungen
    Die Arbeitsbedingungen werden bestimmt durch verschiedene Faktoren. Die subjektiven werden beeinflusst durch körperliche, geistige und seelische Zustände, die zu einer persönlichen Einstellung führen – z.B. einer positiven Sicht, Erschöpfung, Abneigung. Die sachlichen ergeben sich aus der verfügbaren Technik, der Attraktivität des Arbeitsplatzes sowie den offiziellen Regelungen bzgl. den Pausen, der Gleitzeit oder dem Urlaub.
  5. Gute Vergütung
    Auch wenn die Bezahlung keine langfristige Wirkung hat, stellt sie eine wichtige Grundlage für die Mitarbeiterzufriedenheit dar. Grundsätzlich liefert die Aufteilung in fixe und variable Vergütung einen zusätzlichen Motivator in Form von Gehalt, Urlaubs-/ Weihnachtsgeld, Prämien. Dabei ist es förderlich, wenn die Verteilung zu einem großen Anteil abhängig ist von der jeweiligen Einzelleistung. „Sozialistische“ Umlagen auf Basis des Gesamterfolgs, ohne Berücksichtigung des persönlichen Beitrags, bringen den Einzelnen weniger in Schwung.
  6. Mitfühlende Unterstützung bei persönlichen Problemen
    Die wichtigsten Beziehungen im Alltag finden sich im Arbeitsumfeld. Dies führt dazu, dass auch persönliche Probleme mit der Zeit sichtbar werden. Wenn das Unternehmen eine vertrauensvolle Umgebung bietet, die es erlaubt, bei persönlichen Problemen vom Vorgesetzten Unterstützung zu erhalten oder sogar von der Personalabteilung, dann ist die Belegschaft intrinsisch dem Unternehmen verpflichtet.
  7. Interessante Arbeit
    Für die besonders leistungsfähigen Mitarbeiter sind interessante Aufgaben im Besonderen ermunternd. Hierfür sollten die Herausforderungen zu der Interessenslage des Einzelnen passen, einen bestimmten Schwierigkeitsgrad haben oder zusätzlichen Status versprechen. In Verbindung mit sichtbarer Anerkennung sind dabei die Mitarbeiter langfristig motiviert.
  8. Loyalität zu Mitarbeitern
    Aktive Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sichern die Loyalität. Dazu benötigt man nur gerechte Rahmenbedingungen, offene Kommunikationskultur, Rückhalt und beispielsweise eine sichtbare Anerkennung. Schlechte Personalführung ist ein zentraler Grund für fehlende Loyalität. Bemerkt das Unternehmen diesen Loyalitätsverlust nicht, dann werden sie von der Kündigung des Mitarbeiters überrascht.
  9. Sicherer Arbeitsplatz
    Arbeitsplätze werden sicher, wenn man körperlich und psychisch unversehrt bleibt und der Platz, an dem man arbeitet, ungefährlich ist. Die möglichen Bedrohungen des Arbeitsplatzes werden durch die Gefahr keinen zu haben in den Schatten gestellt. Die Flexibilisierung der Arbeitswelt ist möglich geworden durch leistungsfähige IT-Programme. Die vereinfachte Personalauswahl und -verwaltung hat die Tür geöffnet für flexible Arbeitszeitmodelle und vielfältige Beschäftigungsverhältnisse. Die Folge sind prekäre Jobs, Teilzeitarbeit und steigende Fluktuation.
  10. Gefühlte Selbstwirksamkeit
    Der Freiraum, der für die Verbesserung der Arbeit zur Verfügung steht, erzeugt die Selbstwirksamkeit, die einen zur Mitarbeit motiviert. Sobald man aus eigenem Antrieb Veränderungen vornimmt, die dafür erforderlichen Aufgaben selbst priorisiert und zeitlich einplant, macht man sich die Verbesserung zu eigen. Die dafür erforderliche Selbstdisziplin und der Respekt im Umgang miteinander bestimmen das Arbeitsumfeld entscheidend.

Fazit: Was im Arbeitsalltag gewollt ist, befindet sich mal wieder in Bewegung. Die heutige Lebenseinstellung fordert straff organisierte Unternehmen heraus. Die Belegschaft wünscht sich sichtbare Anerkennung, aktive Beteiligung, mitfühlende Hilfe bei persönlichen Problemen, einen sicheren Arbeitsplatz, gute Vergütung, interessante Arbeit, Förderung und Wachstum, Loyalität zu den Mitarbeitern, gute Arbeitsbedingungen und taktvolle Disziplin. Das unterschiedliche Verständnis bzgl. dem, was sich die Belegschaft wirklich wünscht, zeigt sich an der Priorisierung des Management (s. erster Abschnitt) und der Mitarbeitern (s. in diesem Absatz), z.B. dem Stellenwert einer interessanten Arbeit, der aktiven Beteiligung oder dem Wunsch nach mitfühlender Unterstützung bei persönlichen Problemen. Sobald die Führungskräfte das berücksichtigen, was gewollt ist, wird die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigen – siehe mehr hier!!

Die Zukunft von Führung

Führung ist eine der ältesten Rollen in Gesellschaften. Und trotzdem suchen Führungskräfte immer wieder nach dem richtigen Stil für ihre Rolle. Neben den Aufgaben und Werkzeugen der Führung beschäftigen sich Leiter mit den folgenden Fragen.

  1. Wie viel Beteiligung ist möglich?
  2. Wie viele Regeln werden benötigt?
  3. Wie verteile ich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen?
  4. Wie viel Loyalität brauche ich? Wie entsteht sie?
  5. Wie fördere ich die Zusammenarbeit?
  6. Wie werden Führungskräfte bestimmt?
  7. Wie viel Führung brauchen wir überhaupt noch?

Werden die neuen systemischen Konzepte, wie Ganzheitlichkeit, autonome Einheiten, Vernetzung, Partizipation und Selbstorganisation, neue, noch nicht erkennbare Stile der Führung ermöglichen? Wie sieht die Zukunft von Führung aus?

Fuehrung

Führungskräfte sorgen für Ziele, organisieren, entscheiden, bewerten und fördern Mitarbeiter mit Hilfe von vielfältigen Werkzeugen (z.B. Rollenbeschreibungen, regelmäßiger Kommunikation, Leistungsbeurteilungen). Sie steuern damit ihren Bereich, schaffen Orientierung und verantworten die Ergebnisse (Sie finden mehr zu Aufgaben und Werkzeuge der Führung hier: http://www.malik-management.com/de/malik-ansatz/malik-basis-modelle ).
Ohne Führung müssten diese Aspekte in der Gruppe entwickelt und ein Konsens vereinbart werden. Positive Beispiele für selbstorganisierende Gruppen sind die agilen Teams in der Softwareentwicklung und anderen kreativen Berufen.

Nichtsdestotrotz bringen die Ansätze auch neue Antworten auf die Fragen der Führungskräfte.

  1. Beteiligung ergibt sich aus demokratischen Formen der Mitwirkung, wie z.B. Mitsprache und Mitbestimmung. Diese lassen sich auch im Zusammenhang von hierarchischen Strukturen etablieren. Eigenverantwortliche, selbstorganisierende Teams sind schon länger gang und gäbe im Rahmen von bürokratischen Strukturen, wie z.B. Projekte, Kompetenzzentren oder Fertigungsinseln.
  2. Regelungen reichen von Chaos bis Ordnung und von freiwillig bis verbindlich. Sie sind wichtige Werkzeuge, um den Mitarbeitern das gewünschte Verhalten zu verdeutlichen. Sinnvoll werden diese Regeln durch den passenden Detaillierungsgrad, der das Spannungsfeld zwischen Bevormundung und Eigenverantwortung abdeckt. Die gemeinsame Vereinbarung von grundsätzlichen Vorgaben in der Governance minimiert die Anzahl der Bestimmungen.
  3. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) einer Rolle sollten möglichst in einer Hand liegen. Das beste Beispiel für die Verteilung von AKV ist das Subsidiaritätsprinzip des Vatikans. Es bündelt Entscheidungen am Ort des Geschehens. Erst wenn dies nicht mehr möglich ist, wird die Rolle auf der nächsthöheren Ebene angesiedelt.
  4. Die Loyalität ist ein wichtiges Element der Führung, die nicht direkt hervorgerufen werden kann. Sie ergibt sich einerseits aus den autoritären oder charismatischen Eigenschaften der Führungskraft. Andererseits entsteht sie aus der indirekten Förderung des Commitments mithilfe von persönlichen, inhaltlichen und formalen Commitment-Verstärkern.
  5. Die Zusammenarbeit lässt sich durch die neuen Möglichkeiten der Vernetzung und Selbstorganisation vielfältig gestalten. Der Austausch von Informationen lässt sich durch gemeinsame Intranetseiten, Diskussionsgruppen und Blogs realisieren. Über mobile PCs oder Smartphones greifen die Mitarbeiter auf ihre benötigten Daten zu – wo und wann auch immer. Durch Telefon-und Videokonferenzen treffen sich die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Aufenthaltsort.
  6. Die Auswahl von Führungskräften hat einen Einfluss auf ihre Akzeptanz. Jedoch garantieren demokratische Vorgehensweisen, wie die direkte Wahl oder das Rekrutieren von Führungskräften durch die Mitarbeiter, nicht deren Wirksamkeit. Unabhängig von dem Auswahlverfahren werden stets einige Mitarbeiter den Chef akzeptieren – oder nicht. Wie auch in der Politik ergeben demokratische Wahlen häufig eine Verteilung von 51% zu 49% – d.h. die Hälfte der Wähler wollen den Gewinner nicht.
  7. Spätestens, wenn die Anzahl der Mitglieder einer Organisation die magische Dunbar-Zahl von 150 übersteigt, brauchen wir Führung und eine angemessene Hierarchie. Kleine Organisationen, wie Start-ups, können eine gewisse Zeit ohne formale Strukturen überleben. Wir sollten nicht vergessen, dass auch diese meistens von einem Gründer autokratisch getrieben werden.

Fazit: So wie ein Orchester nicht auf einen Dirigenten verzichten kann, werden wir auch in Zukunft nicht auf die integrative Rolle der Führung verzichten können. Jede Unternehmung braucht die strategische Ausrichtung und abschließende Entscheidungen durch Führungskräfte. Zeitgemäß wird die Führung durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit.