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Agiler mit Plattformen

Es reicht nicht, eine aussichtsreiche Geschäftsidee zu haben. Es sind viele Hürden zu bewältigen, bevor die eigentliche Arbeit beginnt. Zu Zeiten von Henry Ford hat das funktioniert, sobald man die komplette Wertkette beherrschte. Mittlerweile ist das Pendel dabei in die entgegengesetzte Richtung auszuschlagen. Die hundertprozentige wird heute von einer geringen Fertigungstiefe abgelöst – im SMART-Werk, im französischen Hambach, beträgt sie zehn Prozent. Die Digitalisierung wird zu noch flacheren Fertigungstiefen führen. Diese werden möglich, wenn sich die vielen Aufgaben auf vielen Schultern verteilen. Plattformen bieten solche Schultern.

Dabei ist es unerheblich, ob wir von verschiedenen Plattformen sprechen oder von einer, die alle erforderlichen Funktionen enthält. Mit den folgenden Angeboten können sich die Unternehmer von morgen auf ihr eigentliches Geschäftsmodell konzentrieren.

  • Technologie
    Die vierte industrielle Revolution, die Industrie 4.0, wird angetrieben von den Möglichkeiten der netzbasierten IuK-Technologien – Cyber-Physical-Systeme, Big Data, Cloud-Services, 3D-Fertigungsverfahren, Embedded Technologies, usw. Um den Einsatz dieser Angebote kommt man nicht herum. Allerdings muss man sich nicht mehr um alle Aspekte kümmern. Diese Aufgaben haben Plattformen übernommen, die diese Services anwendergerecht bereitstellen.
  • Betriebssystem
    Der Begriff stammt aus der IT. Das Betriebssystem verbindet unterschiedliche Komponenten zu einem reibungslosen Ganzen. Unter dem Schlagwort XaaS (Everything as a Service) bekommt man heute Plattformen anwendungsgerecht bereitgestellt – von einer Infrastruktur, über Produktionsanlagen, bis hin zu speziellen Anwendungen, die bei Bedarf genutzt und nur dann bezahlt werden.
  • Fachgebiet
    In 10 Berufshauptgruppen finden sich die verschiedenen Berufe, die jeweils für bestimmte Fachgebiete zuständig sind. Die Spezialisierung der einzelnen Bereiche liefert heute eine Unmenge an praktischen Erfahrungen, die nutzbar sind, ohne dass man sich in das jeweilige Gebiet einarbeiten muss. Die vierte Revolution wird dazu führen, dass immer mehr Experten ihre Leistungen auf entsprechenden Plattformen als Service anbieten.
  • Netzwerk
    Die aktuellen Netzwerke sind Internetseiten, auf denen sich Produzenten und Konsumenten auf einer Plattform treffen, die ein Broker bereitstellt, um einen bestimmten Service zu vermitteln – UBER, AIRBnB, Paypal, Ebay etc. In Zukunft werden sich exklusive Biztope herausbilden, auf denen ausgewählte Teilnehmer sich gegenseitig bei ihrem Geschäft unterstützen. Der Henry Ford von heute teilt sich seine Produktionsmittel auf einer Plattform mit seinen Wettbewerbern und sticht durch Schnelligkeit, gute Ideen und Wandlungsfähigkeit hervor.
  • Markt
    Der Platz, an dem gehandelt wird, wurde schon immer bestimmt durch die Waren und Dienstleistungen, die ausgetauscht wurden, sowie durch geografische Besonderheiten. Eine Überlappung von Märkten fand nur selten statt. Der heutige Markt ist von jedem Nutzer nur einen Klick entfernt. Damit ist man einerseits schnell am Ort des Geschehens, aber andererseits ist man auch allen Angeboten ausgesetzt. Die Vorteile des klassischen Marktplatzes, mit seinen Orientierungspunkten und Regelungen, werden bereits von Plattformen genutzt, in denen sich Verkäufer und Käufer zu Auktionen treffen -z.B. Covisint, SupplyOn.
  • Nische
    Die kleine Schwester eines Marktes ist die Nische, die sich in den Ecken bildet, in der sich große Märkte nicht viel Umsatz versprechen. Durch das Internet ist diese Nische genauso erreichbar, wie der große Markt. Abhängig von dem Erfolg der Nische, kann sich aus ihr schnell ein Markt entwickeln, deren Plattform immer mehr Bereiche abdeckt.
  • Geschäftsmodell
    In einer podularen Welt nutzt das eigentliche Geschäftsmodell Pods (i.e. kleine, selbstständige Einheiten, die Mehrwert erzeugen), die sich bedarfsorientiert bilden und schließlich auflösen, wenn sie ihren Zweck erfüllt haben. Die erforderlichen Ressourcen ziehen sie aufwandsbezogen (Pay-per-Use) aus den unterschiedlichsten Plattformen (s.o.). Die Aufwände entstehen bei der Verknüpfung der Technologie, des Betriebssystems, des Fachgebiets, des Netzwerks, des Marktes und der eigenen Nische. Stimmen die Ergebnisse, dann werden die Nutzer mit der Zeit das Zusammenspiel mit den Plattformen optimieren.

Fazit: Der Start in ein neues Geschäftsmodell benötigt heute nicht mehr die immense Vorbereitung durch den Aufbau der erforderlichen Technologie, eines stimmigen Betriebssystems, den gemachten Erfahrungen eines Fachgebiets, der langatmigen Entwicklung eines Netzwerks, der Erschließung eines Marktes oder der eigenen Nische. Plattformen erlauben es, dass sich Start-ups oder neue Unternehmensfelder auf die Ausgestaltung ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Plattformen machen Unternehmen agiler.

(Fr)agil

Unternehmen, die lange existieren und über die Zeit gewachsen sind, haben viele Herausforderungen bewältigt – veränderte Anforderungen des Marktes, neue Technologien, verschiedene Zusammenarbeitsstile. Mit der Zeit haben sich diese Firmen einen maßgefertigten Panzer an Aufbau- und Ablaufstrukturen, Regeln und Vorgaben entwickelt, der möglichst jede Eventualität abdecken sollte. So wie die Rüstung eines Ritters ein zusätzliches Gewicht von 30 kg bedeutete, tragen auch die Unternehmen einen riesigen Ballast an Richtlinien mit sich herum. Auch wenn dieser Harnisch an die Proportionen seines Nutzers angepasst ist, beschränkt er die Beweglichkeit und erzeugt damit eine gewisse Fragilität. Wie löst man sich von dem „Fr“?

Eine Rüstung besteht aus verschiedenen Metallplatten, die für bestimmte Teile des Körpers einer einzelnen Person geschmiedet wurden – der Helm, das Bruststück, das Armzeug, die Schenkeldecke, das Kniestück, die Beinröhre und vieles mehr. Auch das Unternehmen entwickelt intern Regelungen für seine verschiedenen Bereiche. Um agil zu werden, ist es entscheidend, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen.

  • Vision
    Das Bild eines idealen, zukünftig agilen Zustands des Unternehmens bildet die Grundlage für den Verzicht auf die über Jahre entwickelten, detaillierten Festlegungen. Die Vision baut auf der idealen Vorstellung der Mitarbeiter, der weiteren Ressourcen und dem kundenorientierten Zusammenwirken auf. Die Elemente, die diese Vision behindern, müssen aufgelöst werden.
  • Überzeugungen
    Alle Beteiligten haben mit der Zeit Denkweisen aufgebaut, die bei der Agilisierung stören. Die Mitarbeiter müssen sich davon lösen, dass sie von außen motiviert, angeleitet und beauftragt werden müssen. Die Führungskräfte müssen sich davon lösen, dass sie die Mitarbeiter direkt steuern, kontrollieren und sanktionieren. Das magische Wort der Zukunft ist Selbstorganisation.
  • Intrinsische Motivation
    Um das Momentum in einem Unternehmen zu erhalten, wurden entsprechende extrinsische Belohnungen und Anreize entwickelt – die Bezahlung, der Bonus, die Karriere, die Weiterbildung. In der Selbstorganisation werden andere Anreize wichtig, die den Mitarbeiter von innen antreiben – die Befriedigung eine Tätigkeit durchzuführen, eine Kompetenz zu haben, seine Neugierde befriedigen zu können oder durch die Tätigkeit einen persönlichen Selbstzweck erreichen zu können.
  • Vertrauen
    Den größten Vertrauensvorschub müssen die Eigentümer leisten. Sie kommen nicht umhin den direkten Einfluss aufzugeben und zu glauben, dass die interne Gesellschaft, die Mitarbeiter, das wirtschaftliche Geschick so lenken, dass das Unternehmen überlebensfähig und wirtschaftlich einträglich bleibt. Die Zuversicht, dass die intrinsische Motivation das erforderliche Zusammenwirken der Mitarbeiter sicherstellt und dadurch ergiebige Resultate spontan entstehen, ist die Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter überhaupt die Chance bekommen, sich zu beweisen.
  • Organisatorische Offenheit
    Das bestehende Kettenhemd zu öffnen, sodass die Möglichkeit zur selbstorganisierten Vernetzung und Teambildung überhaupt entsteht, erfordert viel Mut. Die DNA eines Unternehmens hat sich derart in das Bewusstsein der Mitarbeiter gebrannt, dass es eine große Anstrengung erfordert, sich von dem lieb gewordenen Gefühl der Sicherheit zu lösen. Ein Unternehmen und zwei Ansätze erfordern neutrale Zonen, in denen sich die Mitarbeiter ausprobieren können, ohne den alten, etablierten Wegen folgen zu müssen.
  • Governance
    Die Einführung eines grundsätzlichen Regelwerks, dass kurz und leicht verständlich die neuen Prinzipien, die Wege der Abstimmung, die gemeinsame Sicht und klare Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschreibt, ist eine wichtige Vorbedingung. Denkbar ist es Sonderbereiche einzuführen, so wie es China mit seinen Sonderwirtschaftszonen (z.B. Shenzhen, Hainan, Hongkong) gemacht hat. In diesem Bereich können völlig neue Ansätze getestet werden – Holacracy, PODS, Plattformen.
  • Plattform
    Selbstorganisierte Einheiten sind fokussiert auf ihr Thema. Sich wiederholende Tätigkeiten und allgemein benötigte Dienstleistungen stören dabei. Aus diesem Grund ist es geschickt, die Teams von bestimmten grundsätzlichen Aufgaben zu befreien. Die Bündelung dieser Umfänge in einer Plattform steigert die Wirksamkeit der Einheiten. In der Plattform finden sich standardisierte Vorgehen und Werkzeuge als Dienstleistung – IT, Infrastruktur, Logistik, usw.

Im Zuge der (Fr)agilität bestehen die Mitarbeiter nicht nur aus den ausführenden Personen, sondern auch aus den steuernden, dem sogenannten Management. Der anstehende Verlust an Macht, der sich aus der Selbstorganisation ergibt, ist die größte Herausforderung, da Führung sich zukünftig aus dem Zusammenhang und nicht mehr durch die klassische Karriere ergibt. Es führt die Person, die am meisten Menschen begeistert und mitreißt und nicht mehr der am besten angepasste Karrierist.

Fazit: Die (Fr)agilität von Unternehmen wird bestimmt durch die Rüstung, die die Bewegungsfreiheit beeinträchtigt. Dazu gehören die Aufbau- und Ablaufstruktur, das etablierte Regelwerk, dass versucht alles bis auf den letzten Handgriff zu regeln. Um die Transformation hin zum agilen Unternehmen zu schaffen, braucht es in jeder Einheit eine Vision, gemeinsame Überzeugungen, intrinsische Motivation, Vertrauen, organisatorische Offenheit, Governance und eine allgemeine Plattform, die den agilen Einheiten zur Verfügung steht. Bedroht wird die Agilität durch die, die am meisten zu verlieren haben – die Führungskräfte. Aus diesem Grund brauchen sie Perspektiven, die auch ihnen das Überleben ermöglicht.