Nachdem über Jahre die Produktivität durch Standardisierung gesteigert wurde, sind wir jetzt in einer Sackgasse angelangt. Die formalen Anforderungen belasten immer mehr die eigentliche Arbeit. Die Erstellung eines Plans wurde zur zentralen Aufgabe des Projektmanagement. Dadurch erhöht die Erfüllung der Standards das Arbeitspensum. Einen Ausweg verspricht die Einführung von agilen Vorgehen. Auf der Grundlage des Agilen Manifests wird die Arbeit entbürokratisiert. Die folgenden Werte legen den Schwerpunkt auf die linke Seite der Tabelle, auch wenn die rechte Seite weiter wichtig bleibt.

Die meisten haben die Notwendigkeit bereits begriffen, die mittlerweile überwältigenden formalen Anforderungen zu entstauben. Wir werden uns zu mehr Agilität hinwenden. Aber wie?

Schauen wir uns mal vier alternative Wege an.

1. Revolutionär
   Der eine oder andere wird von der schlüssigen Sicht mitgerissen. Diese Zeloten träumen von der Möglichkeit, die agilen Werte durch das Umlegen eines Hebels von heute auf morgen einzuführen. Da in einem laufenden Unternehmen unentwegt Initiativen durchgeführt werden und die Mitarbeiter nicht einfach ihre Arbeitsweise ändern können, führt dieser Ansatz zu Stress und einem hohen Risiko für die Erfüllung der Vorhaben. Am Ende geraten die laufenden und neu aufgesetzten Projekte durch fehlende Kompetenzen in Schieflage. Sie scheitern dadurch.
2. Evolutionär
   Weniger Entscheidungsfreudige wünschen sich einen fließenden Übergang von klassischen auf agile Methoden. Häufig arbeiten Mitarbeiter jedoch in unterschiedlichen Projekten. Findet das eine klassisch und das andere agil statt, liegt die Last der Umstellung beim einzelnen Mitarbeiter. Darüber hinaus werden die Verantwortlichen des Gesamtportfolios nur noch Teile steuern können, da agile Projekte in Ermangelung einer entsprechenden Planung die relevanten Informationen nicht mehr liefern. Inwieweit die Agilität sich auf diese Weise langsam einführen lässt, bleibt abzuwarten.
3. Bedarfsorientiert
   Pragmatiker erhoffen sich die Möglichkeit punktuell das eine oder das andere Verfahren einzusetzen, so wie es ihnen gerade am nützlichsten erscheint. Einzelbausteine einer Unternehmung werden ausgewählt, um die agilen Mechanismen zu nutzen. Ein Team von agilen Experten könnte sich um diese Aufgaben kümmern und die Vorteile im Rahmen klassischer Projekte ausschöpfen. Die Herausforderung liegt in der Schnittstelle zum klassischen Vorgehen und seinen bürokratischen Bedürfnissen – der klaren Ausrichtung, bestimmten Bausteinen und Ergebnissen.
4. Separatistisch
   Manche Unternehmen schaffen eine parallele Spielwiese für die neuen Ideen. Auf der einen Seite werden Vorhaben klassisch abgewickelt und auf der anderen Seite agil durchgeführt. Auf lange Sicht mag der Bessere gewinnen. Für die Mitarbeiter der Fachbereiche bedeuten diese Paralleluniversen, dass sie mal in der klassischen, bürokratischen Umgebung eingebunden sind und mal agil zusammenarbeiten müssen. Die gute Nachricht ist, dass die Mitarbeiter sich leicht in die agile Welt einfügen können. Inwieweit kurz- und mittelfristig die klassischen Vorhaben dadurch kontaminiert werden, bleibt zu beobachten.

Fazit: Die Einführung von Agilität ist ein weitreichender Schnitt in die eingeführten Praktiken eines Unternehmens. Die Rollen der Mitarbeiter, die Berichtspflicht und die Planung einzelner und übergreifender Projekte werden im Kern verändert – weg von straffer Klarheit hin zu flexibler, vertrauensbasierter Zusammenarbeit. Die Lösung ist wieder Kern der Arbeit, nicht mehr die formalen Zusatztätigkeiten. Egal wie man sich entscheidet, man muss klar machen, wie zusammengearbeitet werden soll sowie den Mitarbeitern entsprechende Schulungen bieten.