Sind es die Regeln der Zertifizierungen oder ist es die künstlich geschaffene Compliance, die das unternehmerische Handeln heute zunehmend belasten? Oder sind es vielleicht die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Geduld beweisen, nicht anecken und langsam das Peters Prinzip ausleben? Impulse für neue Ansätze sollten die Wissenschaft, die Berater und die Best-Practice liefern. Sie führen aber bei allen immer wieder das Gleiche ein. State-of-the-Art Software erstellen bei Autoherstellern immer ähnlichere Autos. Immer gleiche Zielgruppen werden von wenigen, spezialisierten Agenturen erstellt. ERP-Systeme von der Stange führen zu immer ähnlicheren Abläufen. Trotz der gleichbleibenden Ergebnisse werden immer noch zertifizierte Projektmanager bevorzugt, anstelle von fähigen Führungspersönlichkeiten. Unternehmer wiederverwenden die Geschäftsmodelle, die bereits am Markt etabliert sind, um ja nichts falsch zu machen. Die Outsourcing-Karawane folgt dem Schwarm – erst China, dann Indien, jetzt Afrika. Ist das nicht Unternehmertum im Gleichschritt?

Heute hätte es ein Henry Ford schwer, seine Ideen umzusetzen – zu viel staatliche Reglementierungen, überbordende Bürokratie, aktiv behindernde Interessensgruppen. Der Ford Modell T, den es in allen Farben gab, solange es schwarz war, würde heute keine Straßenzulassung erhalten. Kartellbehörden würden jegliche Bündelung von Unternehmen im Keim ersticken. Innovative Ideen müssen im Interesse des Schutzes der Shareholder frühzeitig publiziert werden. Die Führungskräfte von heute sind nicht in der Lage unternehmerisch zu agieren, selbst wenn sie wollten. Nach Jahren der Normierung wissen die Verantwortlichen, hinter welchen Argumenten sie sich verstecken können.

• Schuster, bleib bei deinen Leisten
  Ein offensichtlich pragmatischer Ansatz ist der Fokus auf das Kerngeschäft. Die eigentlichen Aufgaben, die am meisten zum Erfolg eines Unternehmens beitragen oder die der Kunde vor allem mit dem Unternehmen verbindet, machen das maßgebliche Geschäft aus. Erkennbar wird dies an der Fertigungstiefe. Während Ford zu Beginn fast 100% Wertschöpfung erreichte, ist die Fertigungstiefe bis heute im Automobilbereich auf durchschnittlich 20% gesunken. Damit werden die Autos eigentlich von den Zulieferern entwickelt und hergestellt. Mit dieser Arbeitsteilung haben die Unternehmen ihr ursprünglich ganzheitliches Vermögen aufgegeben. Am Ende beeinflusst dies sogar die Innovationsfähigkeit, die den Zulieferern übergeben wird. Damit degeneriert der Schuster zu einem 20-prozentigen Fachidioten, der den Schuh nur noch vernäht, in die Schachtel packt und ihn vermarktet. Langfristig können das andere Fachleute sogar besser. Mit den letzten 20% löst sich dann auch das Unternehmen auf.
• Wer macht, was alle machen, bleibt Alle
  Die neuen Schwarmansätze suggerieren, dass man ohne Aufwand das Wissen von Anderen nutzen kann. Da viele Unternehmen bereits ihr Tafelsilber im Interesse des Shareholder-Values verscherbelt, mithilfe von Outsourcing viele Arbeitsplätze ins Ausland verlagert und über Jahre ihr Personal abgebaut haben, ist das Wissen der verbleibenden Mitarbeiter das letzte Guthaben, das sich ausbeuten lässt. Durch die Strategie der Schwarmintelligenz ist der Eine oder Andere auf die Idee gekommen, diese kostengünstige Ressource zu erschließen. Kunden und Mitarbeiter werden eingeladen, ihre Ideen zu äußern. Dabei geht es jedoch nicht um Wissensaufbau, sondern um das Abschöpfen der bestehenden Ideen. Was dabei übersehen wird, ist die Tatsache, dass die Schwarmintelligenz hochgradig redundantes Wissen schafft. Es muss immer noch das Sinnvolle vom Rauschen unternehmerisch separiert werden. Schon Goethe hatte geschrieben: „Da steh ich nun, ich armer Tor, und bin so klug als wie zuvor.“ Zusätzlich bietet diese Wissensquelle auch den Anderen ähnliche Einsichten. Man ist damit nicht mehr vor der Meute, sondern landet im gleichen schwarzen Loch der Nachteile. Und was vor allem schwierig ist: Die Wettbewerber bleiben auf gleicher Höhe, da sie sich gegenseitig fördern.
• Wer immer nur in die Fußstapfen anderer tritt, hinterlässt keine eigenen Spuren
  Die Verfechter von Standardlösungen erhoffen sich Einsparungen durch die Verteilung der Kosten auf die Schultern von vielen Nutzern. Ende des letzten Jahrtausends baute sich der Tsunami der heutigen Standardsoftware auf. In den Unternehmen hatte sich über lange Zeit ein Knäuel an Eigenentwicklungen gebildet, das mit eigenen Mitteln nur noch schwer am Leben gehalten werden konnte. Mittlerweile ist das Knäuel wieder da, nur dass es jetzt von den Anbietern der Software geknüpft wurde. Und wieder verhindern die gleichmacherischen Ansätze den Vorsprung, den man durch eigenes Engagement erzielen könnte. Betrachtet man einfache Anwendungen, wie HR-Systeme, dann unterscheiden sich die Lösungen nur noch an dem Logo. Nachdem der anfängliche Vorteil des ERP-Systems bereits Vergangenheit ist, merken mittlerweile immer mehr, in welchem teuren Loch sie gelandet sind. Der Softwareanbieter bestimmt jetzt, wann, welches Release eingesetzt werden muss – mit allen Konsequenzen für die internen Schnittstellen. Der gordische Knoten wird immer enger. Wer kann sich noch leisten, eine andere Lösung zu entwickeln oder einzuführen? Und was besonders schädlich ist – keiner ist mehr bereit für unternehmerische Improvisationen. Die Führungskräfte sind auf der sicheren Seite, da die Standardlösung stets die richtige Entscheidung ist, weil sie ja jeder nutzt.

Das Ganze erinnert an das unternehmerische Denken der sozialistischen Länder – immer das Gleiche, kein Risiko, nicht auffallen, nicht der Gemeinschaft schaden, sich an die Regeln halten usw. Sichtbar wird das an der heute gültigen Compliance. Zwar musste man sich immer schon an die Gesetze halten, aber heute praktizieren viele den vorauseilenden Gehorsam. Schließlich sind die Folgen eines mutigen Handelns nicht mehr überschaubar. Ganz wie die in den Neunzigern publizierte Bonsai-Methode – jedes aufkeimende Engagement im Keim beschneiden.

Fazit: Die Unternehmer von heute gleichen einer Kompanie von Soldaten, die im Hof exerzieren. Keiner verlässt den allgemein akzeptierten Weg und gibt etwas Neuem eine Chance. Sie vergessen dabei, dass dieses angepasste Verhalten nicht möglich wäre, ohne die Innovationsfreude der früheren Unternehmensgründer und Vordenker, die die jetzigen Unternehmen groß gemacht haben. In den etablierten Unternehmen haben Querdenker, die in der Lage wären etwas Neues zu schaffen, nur noch wenig Freiraum um zur Wirkung zu kommen. Damit dies keiner merkt, versteckt sich die Leitung hinter dem Kerngeschäft, dem Einsatz von Schwarmansätzen und allgemein anerkannten Lösungen. Das ist Unternehmertum im Gleichschritt.