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Anleitungen sind für Anfänger

Es gibt Gelegenheiten, bei denen sich unser Charakter zeigt. Beispielsweise wenn man sich in eine Parklücke zwängt, obwohl bereits jemand dabei ist vorschriftsmäßig einzuparken. Oder wenn man bei der Arbeit seinem Mangel an Empathie und seinem respektlosen Verhalten freien Lauf lässt. Oder wenn man gering schätzend jegliche Bedienungsanleitungen ignoriert. Wir kennen Personen, die den Zusammenbau eines Möbelstücks bereits mit der Muttermilch aufgesogen haben und mit ihrem gesunden Menschenverstand ein Regal oder einen Stuhl zusammenbauen – und manchmal bleiben Teile übrig oder es fehlt etwas.

Dieser Herangehensweise folgen auch viele bei ihrer täglichen Arbeit, denn sie wissen ja, was zu tun ist;-) dort anfangen, wo das Problem ist, sich bemühen und aufmerksam nachregeln. Dieses Vorgehen liefert kurzfristig bei allen Aufgaben ein befriedigendes Gefühl, dass in unendlicher Sisyphos-Arbeit mündet. Dabei gibt es dafür Lösungen, wie Beispiele und Rezepte, die irreführende Ansätze verhindern. Was braucht so eine Anleitung?

  • Das Ziel
    Die Vorstellung der angestrebten Zukunft, mit den Gegebenheiten sowie Ergebnissen und Anwendungsfällen, schafft Erwartungen im Kopf des Anwenders. Viele Aktivitäten lassen sich aus diesem Bild ableiten.
    In den heutigen Büros fallen komplexe Aufgaben an, die durch eine solche Anleitung erleichtert werden. Zum Beispiel die Gestaltung der Abläufe und der Aufbau von Datenmodellen dienen zur Abstimmung zwischen den beteiligten Bereichen. Auf unterschiedlichen Ebenen werden Zielvorstellungen erarbeitet, die dazu dienen, sich auf eine Richtung einzustellen – Change-Aktivitäten brauchen eine Vision, strategische Ziele und, was immer die Vorstellung der Beteiligten anregt (z.B. Werte, SWOT, gemeinsame Begrifflichkeiten).
  • Die Bauteile
    Die Anleitung liefert vor allem einen Überblick über die benötigten Bauteile. Bei einem Möbelstück gibt es eine Übersicht aller Teile und deren Anzahl. Verschafft man sich damit einen Überblick, erhält man die Gewissheit, dass alles vollständig ist. Zusätzlich bekommt man das Verständnis, welche Bauteile man nutzt.
    Um das komplexe Zusammenspiel zwischen verschiedenen Bereichen und Systemen zu meistern braucht es eine Bestandsübersicht, welche Aspekte berücksichtigt werden müssen. Entsprechende Modelle liefern diese Strukturen – ein Ablauf hat Start- und Endereignisse, Schritte, durchführende Personen oder Stellen, Eingangs- und Ausgangsdaten, IT-Systeme und bedarfsorientiert weitere Bauteile.
  • Der Ablauf
    Heutzutage sind die Ergebnisse kleinteilig und verschachtelt. Es ist wichtig, zu wissen, in welcher Reihenfolge etwas getan werden muss, damit das Ergebnis möglich wird. Aus diesem Grund liefert eine Anleitung die Schritte und ihre Reihenfolge, damit am Ende alles zusammenpasst und nichts übrig bleibt.
    Veränderungen finden nicht von jetzt auf gleich statt, sondern brauchen Zeit. Vor allem die Größe der beteiligten Bereiche und die Verteilung über die Welt erhöht die Dauer. Auch hier müssen einige Teile zu Komponenten zusammengefügt werden, bevor sie das Ganze ergeben. Ein neues IT-System benötigt klare Anforderungen, damit die Erwartungen der Anwender erfüllt werden können. Jede spätere Änderung unterminiert die bisherigen Zwischenergebnisse. Aus diesem Grund müssen die Bauteile so eingeplant werden, dass sie zur richtigen Zeit und mit wenig Aufwand zusammengefügt werden können – ein IT-System benötigt eine Infrastruktur von Hard- und Netware, Datenbanken, Abläufe, Formeln und Regeln, sowie die richtigen Bezeichnungen und erforderlichen Sprachen.
  • Das Ergebnis
    Der ganzheitliche Blick auf das Ergebnis und seine Anwendung wird in der Anleitung um die Darstellungen und Erklärungen der Teile, der Komponenten und des Endergebnisses erweitert. Am Ende verfügt man über ein gutes Verständnis, wie das Ganze zusammenwirkt.
    Aufgrund der Komplexität der Interessen und Lösungen verzichten viele auf einen durchdachten Ansatz. Das mag sich auch mit dem Wunschdenken erklären, dass zu dem Hype der Agilität geführt hat, das den Verantwortlichen scheinbar die Last der Entscheidungen nimmt. Dieses etablierte Durchwurschteln ist nur möglich durch den Einsatz der Mitarbeiter, die die Aufgaben der Führungskräfte übernehmen – was die Führer obsolet macht. Es gibt für fast alle Ergebnisse eine Blaupause– sei es eine bestehende Lösung, die man von der Stange kaufen kann (z.B. SAP), oder ein Standard (z.B. ISO56002:2019 Innovation Management), die wie eine Anleitung alles beschreiben.

Fazit: Steckt man bis zum Hals im Wasser, dann fehlt einem der Überblick. Mit einer entsprechenden Anleitung könnte man diesen erhalten und eine Lösung wahrscheinlicher machen. Leider steht den meisten das Wasser bereits bis zur Unterkante der Oberlippe. An den Äußerungen enttarnen sich die Adhokraten: Wir wissen schon, was zu tun ist; Da brauchen wir keinen Plan; Anleitungen sind für Anfänger; Das ist alles viel zu abstrakt. Dabei sind Anleitungen das genaue Gegenteil von abstrakten Philosophien, vor denen sie sich fürchten. Diese Anleitungen bestehen aus einem klaren Ziel, einer Übersicht der Bauteile, einem Vorgehen und einer Darstellung des Ergebnisses. Und zwar ohne langatmige Herleitung und Begründung. Der verbleibende Vorwurf wäre nur noch, dass nicht alles erklärt ist – was ja auch niemand lesen wollen würde. Es ist jetzt ein guter Moment seinen Mindset neu zu justieren und zu verstehen, dass Könner nie ohne ein derartiges Rezept arbeiten, denn: Anleitungen sind nicht nur für Anfänger.

Nur erreichbare Ziele werden angestrebt

Der Weltrekord beim Hochsprung liegt seit 1993 bei 2,45 m. Die Goldmedaille im Hochsprung bei der letzten Olympiade in London erhielt Iwan Uchow für 2,38 m. Ziele sind unentwegt in Bewegung. Dabei werden die Besten der Besten stets neu ermittelt. Die Gewinner springen einfach höher als die Konkurrenz. Im geschäftlichen Alltag müssen die Ziele auch den Gegebenheiten angepasst werden. Nur erreichbare Ziele werden angestrebt.

Hochsprungbw

Die Absichten sind immer mehr oder weniger herausfordernd. In jedem Fall gilt, dass sobald sie festgelegt sind, bilden sie den Rahmen für alle. Die Einen, die die Vorgaben machen, erwarten, dass die Aufgaben gemeistert werden und der Bereich dadurch entsprechende Vorteile hat. Die Anderen, die über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, strengen sich derart an, dass sie mit möglichst wenig Aufwand die gestellten Aufgaben in der erwarteten Güte erfüllen. Natürlicherweise haben Auftraggeber größere Erwartungen, als die Durchführenden erbringen können. Und die Ausführenden haben einen geringeren Antrieb als diejenigen, die ihre übergreifenden Ziele verfolgen. Wie findet man die richtige Lattenhöhe für ein x-beliebiges Ziel?

  1. Man könnte es dem Auftraggeber überlassen, auf welcher Höhe das Ziel angelegt wird. Sie wissen, was sie damit erreichen wollen und was dafür erforderlich ist. Damit wäre das Ziel im Interesse des Unternehmens passend, aber die Umsetzbarkeit fraglich.
  2. Man könnte den Ausführenden die Lattenhöhe überlassen. Sie kennen am Besten ihre Fähigkeiten. Damit wäre ihr Ziel wahrscheinlich ein machbares, aber die angestrebte Wirkung wäre ungewiss.
  3. Die Ausführenden und Auftraggeber könnten verhandeln. Die Latte wäre dann nicht unrealistisch hoch, nicht unbrauchbar niedrig und im Idealfall einträglich für beide Parteien.

Schwierig wird es in der Praxis, da diese Abstimmungen von Aspekten beeinflusst werden, die nichts mit den eigentlichen Zielen zu tun haben.

  1. Die Auftraggeber verfolgen weitere Interessen neben den zu verhandelnden Zielen. Sie müssen beispielsweise die Viabilität des Unternehmens und dessen Zukunft sicherstellen. Dazu müssen Leistungen erbracht werden, die Einnahmen zur Deckung der laufenden Ausgaben und zum Ausbau des Angebots sicherstellen. Nicht zu vergessen ihre eigene Vergütung. Dies führt schnell zu überzogenen Erwartungen und Zielsetzungen.
  2. Auch die Ausführenden haben eine zusätzliche Agenda. Sie wollen das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben erhalten. Die Familie, der Freundeskreis und persönliche Interessen erfordern Zeit und Aufmerksamkeit, die dadurch der Arbeit fehlen. Dies gelingt nur, wenn sie die zu erbringenden Leistungen so optimieren, dass die eigenen vertraglichen Verpflichtungen nicht übererfüllt werden. Dies führt schnell zu einem bescheideneren persönlichen Einsatz, als es die Fähigkeiten zulassen würden.

Der goldene Mittelweg ist die Verhandlung der Leistungsvereinbarungen auf Augenhöhe. Dabei können die Auftraggeber ihren Standpunkt vermitteln, die Mitarbeiter durch entsprechende Aussichten begeistern und überzeugen. Gleichzeitig können die Ausführenden ihre Bedenken ansprechen und überzogene Anforderungen zurechtrücken. Beide Parteien haben dadurch die Chance, die andere besser zu verstehen und die eigenen Ansprüche daran anzupassen. Die Ergebnisse sind die realistischen Erwartungen der Auftraggeber und das echte Commitment der Mitarbeiter durch ihre Work-Life-Balance.

Um wirksam Ergebnisse zu erzielen, müssen beide Parteien sich von alten Mustern verabschieden. Es braucht auf der einen Seite Führungskräfte, die unternehmerisches Gespür, klare Ziele und Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Auf der anderen Seite müssen jedoch Mitarbeiter sitzen, die verstehen, dass ihre Leistung die Grundlage für den monatlichen Gehaltsfluss darstellt und Unternehmer im Unternehmen erfordert, die ihre Arbeitszeit nicht absitzen, sondern engagiert und committet ihre Aufmerksamkeit dem Unternehmen widmen. Sobald eine der beiden Seiten das Wohl des Unternehmens aus den Augen verliert, besteht die Gefahr, dass das Schiff sinkt, in dem alle unterwegs sind.

Fazit: Die richtige Lattenhöhe darf nicht zu niedrig und nicht zu hoch sein, da in beiden Fällen Nachteile für das Unternehmen entstehen. Die beiden Parteien haben selten den Überblick, deshalb ist es unabdinglich, die Lattenhöhe zu verhandeln. Dadurch wird sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse zustande kommen. Voraussetzung sind verständige, committete Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich gegenseitig vertrauen. Man sollte nie vergessen, dass nur erreichbare Ziele angestrebt werden.