Manche Führungskräfte behindern Fortschritte im Unternehmen durch ihren lawinenartigen Aktionismus, wenn sie nicht auf die Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter achten. Sie laufen der Belegschaft mit immer neuen Ideen davon, ohne etwas zu Ende zu bringen. Übrig bleiben halb-fertige Initiativen und eine große Anzahl von verschlissenen Mitarbeitern. Den Nachfolgern bleibt nichts anderes übrig, als die Schäden zu beheben – immer wieder. Und das passiert, obwohl die Anführer merken müssten, dass sie ohne die Unterstützung der Mannschaft nur noch Solisten ohne Wirksamkeit sind.

Vor allem in den Bereichen der Dienstleistungen und der Verwaltung, in denen keine physischen Produkte erzeugt werden, ist das Commitment der Beschäftigten die Grundlage für gute Leistungen. Schwer messbare Ergebnisse, wie der Umgang mit den Kunden, der angemessene Einsatz von Ressourcen und die stimmige Außendarstellung der Werte des Unternehmens, sind gefährdet, wenn eine Führungskraft nicht die Ideen der Belegschaft berücksichtigt. Wie vermeiden Sie jedoch, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit verlieren?

• Zuhören
  Die Chefs, die aktives Zuhören bei entsprechenden Treffen (z.B. Vollversammlungen, runde Tische) praktizieren, nehmen damit den Fuß von der Bremse. Im Gegenzug erhalten sie Einsichten und Meinungen der Mitarbeiter, die die Ergebnisse und letztendlich die Bilanz des Chefs besser machen.
• Pflicht UND Kür vereinbaren
  Ziele schaffen den Rahmen, indem die Mitarbeiter agieren. Grundsätzlich beschreiben die Vorhaben, was die Mitarbeiter tun sollen. Zusätzlich sollten auch die Ziele vereinbart werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, zusätzliche persönliche Leistungen zu erbringen. Engagement lohnt sich dadurch wieder. Darüber hinaus erhalten die Leiter weitere Einsatzmöglichkeiten durch die zusätzlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter.
• Service-Level-Agreements (SLAs)
  Bei externen Dienstleistern hat es sich bewährt den Leistungsumfang, die Reaktionszeit und die Schnelligkeit mit SLAs zu vereinbaren. Die Beschreibung der geforderten Qualität verhindert dabei eine halbherzige Sollerfüllung. Die Schwellenwerte werden für den einzelnen zu bearbeitenden Fall festgelegt und lassen sich hinterher für bestimmte Perioden auswerten. Der Service-Level wird so zu einem greifbaren Bestandteil der Zielvereinbarung.
• Die offene Checkliste
  Checklisten prüfen die Erfüllung der wesentlichen Aspekte einer Aufgabe. Die Aufgabenerfüllung wird dadurch so gut, wie die vorbereitete Checkliste. Mit der klassischen Checkliste erreicht man nur eine Sollerfüllung.
  Punkt 1? Abgehakt.
  Punkt 2? Abgehakt.
  Punkt 3? Abgehakt.
  Patient tot.Durch eine offene Checkliste, die nicht nur Ja-Nein-Fragen, sondern auch offene W-Fragen (z.B. wer, wo, wann, wie) stellt, wird der Dienst nach Vorschrift verhindert.
  Welche Leistungen wurden durchgeführt?
  Was charakterisiert den Kunden?
  Was haben wir gelernt?
  Was sollten wir vermeiden?Die Kunden werden den Unterschied sofort bemerken.
• Verantwortung teilen
  Gemeinsam die Grundlage für die tägliche Arbeit festzulegen ist die stärkste Waffe gegen die innere Kündigung. In der gemeinsamen Diskussion legen die Mitarbeiter mit den Führungskräften die Anforderungen und Ziele die die jeweilige Periode neu fest. Selbst gesteckte und nachvollziehbare Ziele werden von den Mitarbeitern engagierter verfolgt und liefern den Chefs einen besseren Überblick, als abstrakte, schwer greifbare Vereinbarungen.

Fazit: Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter nicht in ihre Führung mit einbinden, werden es zukünftig schwer haben. Sie verlieren die Menschen durch

• deren innere Kündigung,
• dem Dienst nach Vorschrift und
• der Sollerfüllung.

Diese Führungskräfte schaden sich selbst. Mittelfristig will niemand für sie arbeiten. Der einsame Anführer, der alles weiß, alles kann und nicht auf die Rückmeldungen der Mitarbeiter achtet, wird mit der Zeit nichts weiter als ein Solist ohne Wirksamkeit.