In der Vergangenheit war die Leitung von Mitarbeitern in der Struktur festgelegt. Auf verschiedenen Ebenen bekamen ausgewählte Personen inhaltliche Aufgaben und die Leitung von Mitarbeitern zugewiesen. Heute ist Führung ohne die formale Verankerung in der Struktur Bestandteil von Projekten, Workshops und Arbeitsteams. Dies führt dazu, dass immer mehr Mitarbeiter mit der Steuerung von Gruppen betraut werden. Neben den Leitungsaufgaben Konzeption, Koordination, Kommunikation und Kooperation spielt das Selbstmanagement die entscheidende Rolle, denn die Führung anderer beginnt bei einem selbst.

Die Stabilität der eigenen Persönlichkeit, d.h. die physische und psychische Belastbarkeit (die sogenannte Resilienz), ist die Voraussetzung für eine wirksame Leitung von Mitarbeitern. Hierfür sollte man die folgenden drei Bereiche im Griff haben.

Wer bin ich?
Das stimmige Selbstbild ist die Summe der Möglichkeiten, die einem insgesamt zur Verfügung stehen. Hierfür sollten die nachfolgenden Fragen beantwortet werden. Welche Rollen haben Sie? Welches sind Ihre Interessensgruppen und wo? Welche Handlungen führen Sie durch? Welche Fähigkeiten haben Sie? An was orientieren Sie sich? Je besser die Aspekte des Selbstbilds zueinanderpassen, desto leichter fällt Ihnen die Ausübung einer Rolle und desto berechenbarer werden Sie für Ihre Stakeholder.

Was mache ich?
Die meisten von uns werden zu einer Zeit nur ein Geschäftsmodell verfolgen. Ausnahmen ergeben sich z.B. durch die verstärkte Arbeit in Projekten, neue Formen der Strukturierung und immer mehr Kooperationen. Was ist die eigentliche Geschäftsidee? Welche Wertdisziplin steht im Mittelpunkt? Welche Nutzenversprechen geben Sie Partnern und Kunden? In welchem Markt sind Sie aktiv? Welche Produkte und Services bieten Sie an? Wie werden Einnahmen generiert? Wie sieht der gesamte Prozess der Wertschöpfung aus und welcher Teil ist für Sie am wichtigsten? Wer sind die beteiligten Partner und Kunden? Welche Mittel sind erforderlich? Wie kommunizieren und koordinieren Sie? Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist die Beschreibung Ihres Geschäfts.

Wo will ich hin?
Die Strategie konkretisiert die Richtung, in die Sie sich entwickeln wollen. Wie sieht Ihre Vision aus? Welche Mission sollen Sie erfüllen? Welches sind die internen und externen kritischen Erfolgsfaktoren? Welche Wertdisziplin steht zukünftig im Mittelpunkt? Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind zu berücksichtigen? In welcher Richtung wollen Sie sich entwickeln? Welches sind Ihre langfristigen Ziele? Welche Kernleistungen bieten Sie zukünftig an? Welche Kernkompetenzen werden Sie benötigen? Was werden Ihre Kernprozesse sein? Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen häufig wechselnden Partnern. Dadurch wird sichergestellt, dass alle in eine Richtung ziehen und weniger Reibungsverluste entstehen.

Sobald Sie Ihre drei Säulen stimmig im Griff haben, Widersprüche bereinigt sind und alle Aspekte zueinanderpassen, fällt Ihnen die Leitung wesentlich leichter. Ihre Möglichkeiten ergänzen sich gegenseitig, ein harmonisches Bild wird nach außen sichtbar, und Ihr Selbstbewusstsein ist gestärkt.