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Die Führung anderer beginnt bei einem selbst

In der Vergangenheit war die Leitung von Mitarbeitern in der Struktur festgelegt. Auf verschiedenen Ebenen bekamen ausgewählte Personen inhaltliche Aufgaben und die Leitung von Mitarbeitern zugewiesen. Heute ist Führung ohne die formale Verankerung in der Struktur Bestandteil von Projekten, Workshops und Arbeitsteams. Dies führt dazu, dass immer mehr Mitarbeiter mit der Steuerung von Gruppen betraut werden. Neben den Leitungsaufgaben Konzeption, Koordination, Kommunikation und Kooperation spielt das Selbstmanagement die entscheidende Rolle, denn die Führung anderer beginnt bei einem selbst.

Selbstmanagement

Die Stabilität der eigenen Persönlichkeit, d.h. die physische und psychische Belastbarkeit (die sogenannte Resilienz), ist die Voraussetzung für eine wirksame Leitung von Mitarbeitern. Hierfür sollte man die folgenden drei Bereiche im Griff haben.

Wer bin ich?
Das stimmige Selbstbild ist die Summe der Möglichkeiten, die einem insgesamt zur Verfügung stehen. Hierfür sollten die nachfolgenden Fragen beantwortet werden. Welche Rollen haben Sie? Welches sind Ihre Interessensgruppen und wo? Welche Handlungen führen Sie durch? Welche Fähigkeiten haben Sie? An was orientieren Sie sich? Je besser die Aspekte des Selbstbilds zueinanderpassen, desto leichter fällt Ihnen die Ausübung einer Rolle und desto berechenbarer werden Sie für Ihre Stakeholder.

Was mache ich?
Die meisten von uns werden zu einer Zeit nur ein Geschäftsmodell verfolgen. Ausnahmen ergeben sich z.B. durch die verstärkte Arbeit in Projekten, neue Formen der Strukturierung und immer mehr Kooperationen. Was ist die eigentliche Geschäftsidee? Welche Wertdisziplin steht im Mittelpunkt? Welche Nutzenversprechen geben Sie Partnern und Kunden? In welchem Markt sind Sie aktiv? Welche Produkte und Services bieten Sie an? Wie werden Einnahmen generiert? Wie sieht der gesamte Prozess der Wertschöpfung aus und welcher Teil ist für Sie am wichtigsten? Wer sind die beteiligten Partner und Kunden? Welche Mittel sind erforderlich? Wie kommunizieren und koordinieren Sie? Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist die Beschreibung Ihres Geschäfts.

Wo will ich hin?
Die Strategie konkretisiert die Richtung, in die Sie sich entwickeln wollen. Wie sieht Ihre Vision aus? Welche Mission sollen Sie erfüllen? Welches sind die internen und externen kritischen Erfolgsfaktoren? Welche Wertdisziplin steht zukünftig im Mittelpunkt? Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind zu berücksichtigen? In welcher Richtung wollen Sie sich entwickeln? Welches sind Ihre langfristigen Ziele? Welche Kernleistungen bieten Sie zukünftig an? Welche Kernkompetenzen werden Sie benötigen? Was werden Ihre Kernprozesse sein? Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen häufig wechselnden Partnern. Dadurch wird sichergestellt, dass alle in eine Richtung ziehen und weniger Reibungsverluste entstehen.

Sobald Sie Ihre drei Säulen stimmig im Griff haben, Widersprüche bereinigt sind und alle Aspekte zueinanderpassen, fällt Ihnen die Leitung wesentlich leichter. Ihre Möglichkeiten ergänzen sich gegenseitig, ein harmonisches Bild wird nach außen sichtbar, und Ihr Selbstbewusstsein ist gestärkt.

Die ersten 100 Tage

Persönliche Veränderungen ergeben sich aus der Suche nach neuen Herausforderungen, der Flucht vor unerwünschten Aufgaben oder einfach aufgrund von organisatorischem Wandel. Alle sind davon betroffen. Menschen, die die Verantwortung für ein Team, für eine neue Abteilung oder für ein neues Unternehmen übernehmen, fragen sich dabei immer wieder, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen – vor allem in den ersten 100 Tagen.

100 Tage Radar

Mit Abstand am wichtigsten ist es, den Drang sofort loslegen zu wollen zu unterdrücken. Auf der einen Seite fehlt vor Beginn, auch bei bester Vorbereitung, der Überblick über den neuen Bereich. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbeiter, Partner und sonstigen Stakeholder, dass sich die neue Führungskraft erst einmal vorstellt und sich die Sachlage erklären lässt. Blinder Aktionismus führt zu keinen nachhaltigen Ergebnissen. Es verhindert die Chance sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten und weckt sogar Widerstände. Es ist ein Fehler anzunehmen, dass diese Zeit verschwendet ist. Im Gegenteil. In den ersten drei Monaten kann dieses Radar Einblicke verschaffen, die langfristig bei der Bewältigung der neuen Aufgabe helfen. Die folgenden Aktivitäten erfordern die volle Aufmerksamkeit.

1)       Die Erwartungen der Interessensgruppen ermitteln
Die internen und externen Stakeholder beeinflussen die neuen Aufgaben. Am besten erstellt man eine Liste der Stakeholder, um sicherzustellen, dass niemand vergessen wird. In persönlichen Gesprächen werden dann die Erwartungen besprochen. Dadurch entsteht frühzeitig eine Beziehung, die in den folgenden Monaten für beide Seiten von Vorteil ist.

2)       Das Geschäftsmodell beschreiben
Jedes Team, jede Abteilung und jedes Unternehmen haben ein Geschäftsmodell (inklusive dem Leistungskonzept, dem Ertragsmodell, dem Wertschöpfungsprozess, dem Netzwerk der beteiligten Personen und Organisationen, den Ressourcen, sowie der Kommunikation und der Koordination). Die ersten 100 Tage werden vielleicht die letzte Gelegenheit sein, das Geschäftsmodell zu durchdenken.

3)       Die Kommunikation planen
Die Strukturierung der Abstimmung und des Austauschs von Information, intern und extern, hat großen Einfluss auf die Ergebnisse der folgenden Monate. Hierbei sollten entsprechende Maßnahmen geplant werden (d.h. was, mit wem, wie, in welchem Rhythmus kommuniziert wird), die alle Kanäle abdecken – Publikationen, Events und regelmäßige Sitzungen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Partnern.

Die Grundlage zur Bewältigung der neuen Aufgabe im Laufe der folgenden Monate und Jahre wird so innerhalb der ersten 100 Tage geschaffen.

Unterstützung für die ersten 100 Tage finden Sie hier: First100.