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Führungskräfte haben die Wahl

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es sich auf ein Ziel auszurichten, gemeinsame Regeln zu befolgen und sich gegenseitig zu verstehen. Die Zusammenarbeit findet heute nicht nur zwischen Funktionen, sondern auch über die Grenzen des Unternehmens und der Branchen hinweg statt. Dadurch stoßen verschiedene Werte und Regeln aufeinander. Es entstehen komplexe Strukturen mit wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten. Im Rahmen der Leitungsaufgaben*1 ist die Koordination eine Form der Steuerung. Die gute Nachricht ist, dass Führungskräfte die Wahl haben, wie sie koordinieren.

Koordination

Aus der Vielzahl der möglichen Mechanismen zur Koordination bieten die folgenden eine überschaubare Menge, um Gruppen zu steuern.

  • Markt
    Die Einführung von Regeln des Marktes steuert das Zusammenspiel mittelbar. Da alle Aktivitäten mit Aufwand verbunden sind, bietet der Wettbewerb auf Basis von Angebot und Nachfrage eine quasi-automatische Regulierung der Auswahl. Je mehr Alternativen verfügbar sind, desto geringer die Kosten. Je weniger Angebot, desto höher der Preis. Besonders bei internen Dienstleistungen, deren Leistungen verrechnet werden, senkt dieser Ansatz mittelfristig die Kosten.
  • Vereinbarungen
    Jede Vereinbarung (z.B. Verträge, Regelwerke Einhaltung von vereinbarten Standards) legt die Art der Zusammenarbeit fest. Die formale Festlegung von Spielregeln stellt frühzeitig sicher, dass allen Beteiligten klar ist, was erwartet wird. Da eine Vereinbarung die Zustimmung aller Vertragspartner erfordert, werden die Interessen von allen berücksichtigt.
  • Partnerauswahl
    Die Koordination durch eine bewusste Partnerwahl legt bereits vor der eigentlichen Zusammenarbeit die gemeinsamen Regeln fest. Die entsprechenden Auswahlkriterien, Zugangsregeln und die angestrebte Etikette sollten vorab für alle sichtbar formuliert sein. Damit wissen alle Beteiligten, worauf sie sich einlassen und ob sie in dieser Zusammenarbeit ihren Beitrag leisten wollen oder nicht.
  • Ergebnisorientierung
    Die Ergebnisse, die in Form von Zielen vereinbart werden, synchronisieren alle Aktivitäten. Dies erfordert eine stimmige Planung, auf die sich die einzelnen Ziele beziehen. Die Mitarbeiter erhalten damit eine klare Vorgabe und lässt ihnen die Freiheit des Wie. Die Personalsysteme zur Steuerung, Bewertung und Motivation bauen darauf auf.
  • Hierarchie
    Dieser klassische Ansatz der Führung weist den Einzelnen auf unterschiedlichen Ebenen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu. Es entsteht eine klare Weisungskette, die die Steuerung, die Entscheidungen und die Eskalationswege eindeutig festlegt. Die übergeordnete Ebene hat dadurch das Recht und die Pflicht zu führen.
  • Linking-Pin
    Pro-aktive Koordinatoren halten die Projekte kontinuierlich in Bewegung. Die sogenannten Linking-Pins sichern als übergreifende Ansprechpartner den wechselseitigen Austausch durch Management-by-walking-around. Ein Linking-Pin reicht von dem Treiber, über den Kümmerer bis hin zum Unterstützer der Zusammenarbeit. In jedem Fall fungiert der Linking-Pin als Verbindung zwischen den beteiligten Einheiten. Sie sind in der Lage die verschiedenen Anforderungen so zu übersetzen, dass alle sie verstehen und befolgen können.
  • Diplomatie
    Eines der ältesten Verfahren ist sicherlich die Verhandlungskunst der Diplomatie. Ähnlich dem Linking-Pin wird diese aber erst aktiviert, wenn übergreifender Abstimmungsbedarf besteht. Im einfachsten Fall wird der Gedankenaustausch zwischen den Beteiligten in die Wege geleitet. Es werden jedoch auch Verhandlungen geführt oder, im Krisenfall, zwischen den Parteien vermittelt. Ein typisches Format ist die Taskforce.

Grundsätzlich können Koordinationsmechanismen einzeln oder beliebig gemischt werden, solange am Ende die Zusammenarbeit und die Erreichung der gemeinsamen Ziele erfolgen. Da die Zustände des Geschäfts sich immer schneller ändern, ist die Hierarchie sicher am schwersten zu nutzen, da sie viel Zeit braucht, um wirksam etabliert zu sein. Linking-Pins und Diplomaten sind in Zeiten des Wandels und für vielfältige Kulturen sicherlich die praktischsten Lösungen.

*1) Weitere Leitungsaufgaben sind das Selbstmanagement, die Konzeption, die Kommunikation und die Kooperation.

Leaders have the choice

The more people work together, the more it matters to be aligned to a goal, to obey common rules and to understand each other. Collaboration nowadays not only takes place between functions, but also across the borders of the enterprises and the sectors. Thus, different values and rules collide. Complex structures with mutual relations and dependencies evolve. The coordination is a form of control as part of the leadership tasks *1. The good news is that leaders have the choice, how they coordinate.

Koordination

Out of various possible mechanisms for coordination, the following provides a manageable mix of alternatives for controlling groups.

  • Market
    The introduction of market rules steers indirectly the interplay. Since all activities are connected to expenses, the contest based on supply and demand offers a quasi-automatic regulation of the options. The more alternatives are available, the smaller the costs. The rarer the offer, the higher is the price. With this approach, especially internal services that are providing cross-charged deliverables decrease the expenditures in the mid-term.
  • Agreements
    Anyagreement (e.g. contracts, policies, compliance to standards) determines the type of cooperation. The formal definition of rules guarantees early on that all involved people are clear about what is expected. Since an agreement requires the consent of all contracting parties, the interests of all are considered.
  • Partner selection
    The coordination through a conscious partner selection already defines before the actual cooperation the common rules. The appropriate selection criteria, admission rules and the desired etiquettes have to be visibly documented in advance. Thus, all involved people know what they are in for and whether they want to participate in this collaboration or not.
  • Result orientation
    The results that are agreed in as goals, synchronize all activities. This requires a consistent planning, to which the individual goals refer. The employees receive thereby a clear target and leave them with the freedom of the how-to. The HR systems for the control, the evaluation and the motivation are based on it.
  • Hierarchy
    The classical approach of leadership assigns the tasks, the authority and the responsibility to the participants on different levels. The chain of command that determines the control, the decisions and the escalation procedures is clearly defined. The superordinate level has thereby the right and the obligation to lead.
  • Linking-Pin
    Pro-active coordinators keep the projects continuously moving. The so-called linking-pins assure as overlapping contact partners the mutual exchange through management-by-walking-around. A linking-pin reaches from the driver, to the caretaker, to the supporter of the collaboration. In any case, the linking-pin functions as connection between the involved units. They are able to translate the different requirements in such a way that everybody can understand and obey.
  • Diplomacy
    One of theoldest procedures is surely the negotiating skills of diplomacy. Similar to the linking-pin, it is only activated after there is a need for coordination. In the simplest case, the exchange of ideas begins   between the involved people. However, also negotiations are organized or, in the case of crisis, mediated between the parties. A typical format is the Taskforce.

In principle, the coordination mechanisms can be used separately or arbitrarily mixed, as long as the cooperation and the goal achievement happen in the end. Since the conditions of the business are changing constantly, the hierarchy is surely the most difficult to use, since it needs a long time, in order to be established fruitfully. Linking-pins and diplomats are surely the most practical solutions in times of change and for various cultures.

*1) Additional leadership tasks are the self-management, the conception, the communication and the cooperation